Was ist Muda?

Der Begriff „Muda“ stammt aus dem Japanischen und bedeutet Verschwendung oder sinnlose Tätigkeit. Eingeführt wurde er von Taiichi Ohno, dem langjährigen Produktionsleiter bei Toyota, bei der Entwicklung des Toyota Produktionssystems (TPS) in den 1950er-Jahren.

Als „Verschwendung“ gewertet werden dabei alle Tätigkeiten, Abläufe und Prozesse sowie Zustände, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. Generell fällt darunter also jeder Verbrauch von Ressourcen – wie Kapital, Zeit, Arbeitskraft, Materialien, Raum oder der Einsatz von Produktionsmitteln –, der keinen Mehrwert erzeugt.

Die sieben Arten der Verschwendung

Mit der Einführung des Toyota Produktionssystems kam ein neuer Management-Ansatz auf. Danach sollte Verschwendung auch dadurch ausgeschlossen werden, indem die Produktion auf die Kundenanforderungen ausgerichtet wird (Pull-Prinzip) und die Mitarbeiter als Experten in ihrem Bereich eigenverantwortlich handeln und untereinander Absprachen treffen. Dieser Ansatz ist heutzutage unter dem Begriff „Lean-Management“ bekannt. In der Fertigung wird er als „Lean Production“ umgesetzt.

Nach der Lean-Philosophie gibt es sieben Arten der Verschwendung:

1. Überproduktion. Zur Auslastung der Produktionsanlagen (Push-Prinzip), aufgrund schlechter Planung oder wegen unverhältnismäßiger Sicherheitspuffer kommt es zur Überproduktion. Die Folge sind zu große Bestände.
2. Unnötig hohe Bestände. Konsequenz von zu hohen Material- bzw. Lagerbeständen ist ein erhöhter Platzbedarf. Lagerkapazitäten werden dadurch mindestens verringert, wenn nicht ausgeschöpft oder überbeansprucht. Die Lagerkosten steigen. Zudem wird die Liquidität verringert, da die Kapitalbindung in den eingelagerten Sachgütern anwächst.
3. Vermeidbare Bewegungen. Sind die Arbeitsplätze nicht ergonomisch eingerichtet, kommt es zu unnötigen Körperbewegungen bei den Mitarbeitern, die in Summe Zeit kosten. Auch ein nicht ausgereiftes Layout mit großen Entfernungen zwischen den einzelnen Arbeitsplätzen führt zu ineffizientem Arbeiten.
4. Warte- und Liegezeiten. Wartezeiten der Mitarbeiter bei der maschinellen (automatisierten) Ausführung eines Vorgangs oder bei der Anlieferung von für das Weiterarbeiten nötigen Werkstücken oder Materialien sind unproduktiv. Auch die Liegezeiten von Sachgütern zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten tragen nicht zur Wertschöpfung bei.
5. Transport. Innerbetriebliche Transportvorgänge sind Teil des Wertstroms. Der Fluss von Sachgütern sollte aber optimiert werden, denn jeder Transport kostet Zeit, bindet Arbeitskraft oder, bei Verwendung von Fördermitteln, Kapital und verbraucht damit Ressourcen. Je weniger transportiert wird und je kürzer die Wege, desto effizienter sind die Gesamtprozesse.
6. Schlechte Qualität. Fehler in der Produktion führen entweder zu Ausschuss oder zu Nacharbeit. Quellen für Fertigungsfehler sollten daher frühzeitig erkannt und eliminiert werden.
7. Falsche oder unnötige Prozesse. Komplexe mehrstufige Fertigungsverfahren kosten ebenso Zeit wie ein Übermaß an Kontrollen und Genehmigungsstufen. Hier ist zu prüfen, inwiefern eine Vereinfachung erreicht werden kann, um Ressourcen zu schonen.

Abb. 1: Die sieben Verschwendungsarten nach Muda

Seit einigen Jahren werden zwei weitere Aspekte bei der Betrachtung der Verschwendung  einbezogen:

8. Kommunikationsmängel. Werden Informationen nicht, unvollständig oder falsch terminiert zur Verfügung gestellt, können Prozesse nicht mit der nötigen Sicherheit, Geschwindigkeit und Effizienz gefahren werden. Die Prozessstabilität leidet, die Produktion geht am Kundenwunsch vorbei oder es wird Ausschuss gefertigt.
9. Falsch/nicht genutztes Mitarbeiterpotenzial. In vielen Bereichen, insbesondere in der Dienstleistungsbranche, sind die Mitarbeiter der größte Kostenfaktor. Werden sie nicht ihrer Qualifikation gemäß eingesetzt, fehlen notwendige Weiterbildungen, werden sie nicht in die Gestaltung des Arbeitsprozesses einbezogen oder mangelt es an Motivation, wird deren Leistungspotenzial nicht ausgeschöpft.

Werden Mitarbeiter nicht wertgeschätzt, nicht einbezogen und gefördert, ihre Ideen nicht ernst genommen oder umgesetzt, führt dies zu Frustration und Demotivation. Gleichgültigkeit, Dienst nach Vorschrift oder eine innere Kündigung können die Folge sein. Extrem wichtig ist daher eine Rückmeldung an die Mitarbeiter – warum beispielsweise ein eingereichter Vorschlag abgelehnt wurde oder welche Personalentwicklungsmaßnahme ansteht.

Muda – Typ 1 und Typ 2

Bei der Verschwendung wird unterschieden in zwei Muda-Typen:

• Typ 1 – Scheinleistung. Sie trägt nicht zur Wertschöpfung bei, ist aber unter den gegebenen Randbedingungen – derzeitige Technologien, Fertigungseinrichtungen und Produktionssysteme – unvermeidbar.
  Beispiel: Sicherheitsprüfungen führen nicht unmittelbar zu einem Mehrwert für das Endprodukt, sind aber notwendig, um sicherzustellen, dass die Ware sicher genutzt werden kann.

• Typ 2 – Blindleistung. Auch sie trägt nicht zur Wertschöpfung bei und sollte direkt vermieden werden.
  Beispiel: Produktionsfehler, die erst am Ende der Fertigungslinie erkannt werden, führen zu erheblicher Ressourcenverschwendung, da das Endprodukt nicht ausgeliefert werden kann.

Da Muda Typ 1 nicht immer zu eliminieren ist, sollten sich Unternehmen hauptsächlich auf die Reduktion und Beseitigung von Typ 2 konzentrieren.

Mit Lean Management die Verschwendung eliminieren

Mithilfe der Lean-Management-Philosophie und der Implementierung kontinuierlicher Verbesserungsaktivitäten (Kaizen) können Unternehmen die sieben Verschwendungsarten reduzieren oder gar eliminieren. Dabei ist es unumgänglich, die Verschwendung direkt am Ort des Geschehens (Gemba) zu erfassen.

Durch die immer wiederkehrende Begehung des Gemba ergibt sich ein Trainingseffekt bei den Beschäftigten. Der Blick für die wertschöpfenden Tätigkeiten und somit auch für mögliche Verschwendung wird geschult. Dies wirkt sich häufig nicht nur auf den Ist-Zustand der Prozesse aus, sondern verbessert das Bewusstsein, bereits im Stadium der Planung eines neuen Prozesses Verschwendung zu vermeiden.