Warum Shopfloor Management praktizieren?


Warum Shopfloor Management praktizieren?

Shopfloor Management ist ein Konzept aus dem Lean Management, wobei „Shopfloor“ für den „Hallenboden“ bzw. den „Ort der Wertschöpfung“ steht. Ziel des Shopfloor Managements ist die kontinuierliche Prozessverbesserung vor Ort in der Produktion, denn hier findet der Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten statt. Erreicht werden soll die Optimierung durch die aktive Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, indem die Manager, die zumeist „aus der Ferne“ führen, wieder näher an das Tagesgeschäft rücken.

 

Beim Shopfloor Management ist Zusammenarbeit gefragt

Shopfloor Management als Führungsinstrument dient dazu, Ziele und Abweichungen im operativen Tagesgeschäft zu erkennen, gemeinsam zu besprechen und notwendige Maßnahmen zu verabschieden. So können Abläufe optimal gestaltet, Fehler schnell erkannt, kommuniziert und abgestellt werden. Dies gelingt aber nur durch echte Beteiligung der Führungskraft im Zusammenspiel mit den Mitarbeitenden am Ort der Wertschöpfung. Der Vorgesetzte trägt dabei die Verantwortung, dass die Mitarbeiter qualifiziert werden, informiert und motiviert sind. Dadurch integrieren die Mitarbeiter in der Fabrik das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung in ihren Alltag. Ziel ist die Erhöhung der Fähigkeit zu selbstgesteuerten Prozessverbesserungen. Hierbei werden die Mitarbeiter durch ihre Führungskraft begleitet und unterstützt.

Die Kernelemente des Shopfloor Managements

Die wichtigsten Kernelemente des Shopfloor Managements sind: Führung, Kommunikation, Visualisierung und Problemlösung.

Führung

Eine zentrale Rolle beim Shopfloor Management nimmt die Führung ein. Dabei stellt der Lean-Ansatz drei elementare Anforderungen an die Führung: Hansei, Genchi Gembutsu & Gemba und Hoshin Kanri.

Hansei beschreibt die Notwendigkeit zur Selbstreflexion. Von Schuldzuweisungen soll Abstand genommen und dadurch eine positive Fehlerkultur geschaffen werden.

Genchi Gembutsu und Gemba steht für die Führung der Mitarbeiter am Ort des Geschehens. Die Führungskraft ist aufgefordert, sich öfter vor Ort aufzuhalten, damit ein reger Austausch mit den Mitarbeitern und somit ein besseres Verständnis für die Ursachen von Problemen gewährleistet ist.

Hoshin Kanri bedeutet die richtunggebende Führung mit visionären Zielen von oben. Dadurch sollen die langfristigen Ziele einer Unternehmensvision und die kurz- und mittelfristigen Unternehmensziele auf alle Bereiche und Teams heruntergebrochen werden.

Kommunikation

Führung und Kommunikation sind stark miteinander verbunden. Damit Missverständnisse vermieden werden, braucht es Kommunikation auf Augenhöhe am Ort des Geschehens. Daher sollten sich Führungskraft und Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen zu einem zielorientierten Informationsaustausch treffen. Dabei sollte die Führungskraft die Selbstmanagement-Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern und coachen, sodass diese das Gefühl vermittelt bekommen, an der Lösung von Problemen aktiv beteiligt zu sein, was sich wiederum positiv auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten im Speziellen sowie auf das Arbeitsklima im Allgemeinen auswirkt.

Problemlösung

Damit Probleme dauerhaft gelöst werden können, ist eine systematische Vorgehensweise bei der Lösungsfindung ratsam. Die Methoden, die dabei zum Einsatz kommen, sollten nicht kompliziert sein. Sie sollten vielmehr dem Bildungsgrad aller Mitarbeiter entsprechen. Darüber hinaus sollte berücksichtigt werden, dass die Entwicklung hin zu einer eigenständigen Problemlösungsfindung für die Mitarbeiter ein Lernprozess darstellt; mit einer einmaligen Schulung ist es also nicht getan. Für den Prozess der Lösungsfindung sollte man den von W. E. Deming herausgebrachten PDCA-Zyklus verwenden. Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit vier immer wiederkehrenden Schritten: plan, do, check, act.

Visualisierung

Die am Prozess beteiligten Mitarbeiter sollten in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten:

  • Welchen Auftrag und welches Ziel hat das Team?
  • Welche Kennzahlen werden genutzt, um dies zu messen?
  • Wie viel weicht der IST-Zustand vom SOLL-Zustand ab?
  • Was genau gibt es für Prozesse und welche Probleme gibt es im Zusammenhang mit diesen Prozessen?
  • Welche Maßnahmen sind geplant, um diese Probleme zu lösen?

Die Basis der Visualisierung bilden verschiedene Kennzahlen. Die Anzahl der visualisierten Kennzahlen sollte auf das Nötigste beschränkt werden. Sie können sowohl Informations- als auch Steuerungsaufgaben haben.

Fazit

Der Shopfloor-Ansatz hat sich nicht nur in der Produktion bewährt, sondern kann auch erfolgreich in den indirekten Bereichen sowie in administrativen Funktionen umgesetzt werden. Er dient zudem immer auch als Gradmesser für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). So sind beispielsweise wiederkehrende Probleme am Shopfloor oder lange „Offene Punkte-Listen“ ein Beleg dafür, dass nicht die tatsächlichen Problemursachen, sondern häufig nur die Symptome beseitigt werden.

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