REFA-Fallbeispiel: Prozessanalyse in der Elektroindustrie

Ausgangssituation

Bei einem Unternehmen der Elektroindustrie ist die Ausbringungsmenge in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Um ein weiteres nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen, wurde überlegt, die bestehenden Kapazitäten weiter, aber intensiver zu nutzen oder alternativ in eine zusätzliche Produktionshalle zu investieren. REFA-Consulting erhielt den Auftrag, die Produktionsabläufe und den Materialfluss zu analysieren, um Schnittstellen zu überprüfen und Potenziale zur Steigerung der Produktivität zu identifizieren.

Die Analyse bezog sich auf folgende Themenbereiche:

• Ist-Zustand der Prozesse;
• Tätigkeiten der Mitarbeiter;
• Flexibilität der Auftragsbearbeitung / Personaleinsatz;
• Lagerorganisation und Materialfluss;
• Erfassung und Bewertung der nicht-wertschöpfenden Zeitanteile.

Ziel der REFA-Beratung

Grundlage der Beratung war die detaillierte Ist-Analyse des Betriebsgeschehens. Auf dieser Basis sollten die Optionen „Optimierung der bestehenden Produktion“ und „Investition in eine zusätzliche Produktionshalle“ geprüft und Vorschläge für die Geschäftsführung erarbeitet werden.

Ist-Analyse

1. Montageablauf

Die zu montierenden Produkte werden bei der Auftragsbearbeitung auf Tischen als Arbeitsflächen abgelegt. Der Monteur geht bei der Auftragsbearbeitung von Tisch zu Tisch und verrichtet dort jeweils seine Arbeit. Fehlen Teile, genügen diese nicht den Anforderungen oder gibt es Verschiebungen bei den Aufträgen – müssen diese z. B. terminlich vorgezogen werden –, bleiben die Produkte bis zur weiteren Bearbeitung auf den Tischen liegen. Material und Werkzeuge werden also wiederholt bereitgestellt.

Diese Art der Montage erfordert eine große Montagefläche.

2. Vormontagen/Zukauf

• Vormontagen, also Teile wie Kabel, Klemmen etc., werden z. T. ohne Vorgaben der Arbeitsvorbereitung produziert.
• Teile mit geringer Wertschöpfung werden nur in geringem Maß zugekauft.

3. Teilemanagement/Kanban

• Zugekaufte Teile werden von den Produktionsmitarbeitern bei Bedarf aus dem Zentrallager geholt. Für die Bereitstellung von extern beschafftem Material fehlt ein C-Teile-Management von DIN-, Normteilen und Schüttgütern.
• Die Bereitstellung von intern hergestellten Bauteilen und Materialien ist nicht durchorganisiert. Die Materialversorgung erfolgt nicht über ein Kanban-System.

4. Lagerorganisation

• Die Organisation des Lagers ist ebenso wie die Produktion auf Fläche ausgelegt. Große Gangbreiten bieten überdimensionierte Zugriffsflächen auf Regale und Lagerplätze. Die Flächennutzung und die Lagerorganisation schöpfen die vorhandenen Möglichkeiten nicht aus.

5. Lagerbewegungen

(Zeitraum Mai – Juni 2016)

Abgänge vom Lager in die Produktion insgesamt: 2.524 Artikel

Davon: 2.332 Artikel mit 734.501 Stück
176 Artikel mit 210.692 m
16 Artikel mit 186 m²

Lieferung von der Produktion ins Lager insgesamt: 1.926 Artikel

Davon: 1.885 Artikel mit 837.331 Stück
41 Artikel mit 444.505 m

Abgänge an Kunden insgesamt: 2.664 Artikel

Davon: 2.546 Artikel mit 119.783 Stück
118 Artikel mit 69.347 m

6. Nicht-wertschöpfende Zeitanteile

• Auftragsvorbereitung (Material holen, aus Transportbox entnehmen, auflegen, sortieren)
• Auspacken aus Kartonagen (Auspacken, Kartonagen falten/zusammenlegen und entsorgen)
• Materialtransport vom Lager in die Produktion (C-Teile wie Schrauben usw.)
• Mitarbeiter auftragsbedingt nicht am Arbeitsplatz (falsche Teile vom Lager austauschen, Werkzeuge/Hilfsmittel/Kleinteile holen)
• Materialtransport ins Lager (fertige Aufträge ins Lager zur Verpackung bringen)

Empfehlungen / Ergebnisse

1. Umstellen der Lagerorganisation/Regalorganisation und der Lagerplatzorganisation auf Shuttle-Lagerung
2. Neues Zentrallager in Halle 2 einrichten; dadurch ca. 290 m² zusätzliche Montagefläche in Halle 3; Materialfluss nur in eine Richtung
3. Zentrallager- und Produktionsflächen neu nur im Erdgeschoss
4. Lagerorganisation neu im Untergeschoss
5. Zwischenlager und mechanische Bearbeitung (CNC-Fräsen und -Sägen) im Untergeschoss
6. Montageablauf auf einzelne Tischmontagen umstellen (1 stationärer Montagetisch je Auftrag, Mitarbeiter wechselt erst, wenn Auftrag fertig ist)
7. Vorbereitung der Aufträge und Arbeitsplätze nicht durch Monteure, sondern weniger qualifizierte Kräfte (Gemeinkosten-Personal), Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Vorbereitung mehrerer Montagetische (bei Fehlteilen schneller Mitarbeiterwechsel)
8. Steigerung der Ausbringungsmenge durch Reduktion der nicht-wertschöpfenden Zeitanteile
9. Verkürzung der Transportwege
10. Zentrale Verpackung (in der Produktion) am Ende des Auftragsdurchlaufs, im Anschluss an das Prüfen
11. Bereitstellung des intern hergestellten Materials für die Produktionsaufträge über eine Kanban-Steuerung
12. Bereitstellung von extern beschafften DIN-/Normteilen/Schüttgütern über ein C-Teile-Management