Mediation statt Einigungsstelle: Konflikte konstruktiv lösen


Mediation statt Einigungsstelle: Konflikte konstruktiv lösen

Das deutsche Betriebsverfassungsgesetz kennt die Mitbestimmung des Betriebsrates bei einer Vielzahl von Themen, die im § 87 BetrVG geregelt sind. Hierzu gehört auch die Mitbestimmung bei der Gestaltung von Entgeltsystemen. Kommen Arbeitgeber und Betriebsrat nicht zu einer gütlichen Einigung ist als Konfliktlösungsmechanismus die Einigungsstelle nach § 76 BetrVG vorgesehen. Doch es gibt auch andere Wege!




Muss ein Konflikt innerhalb eines sehr begrenzten Zeitfensters gelöst werden, kommt zwischen Management und Betriebsrat gerne auch die Mediation zum Einsatz. Wie dies konkret aussehen kann, zeigt Ihnen der nachfolgende ausführliche Beitrag, in dem es darum geht, wie ein betriebliches Entgeltsystem auch unter erschwerten, zeitkritischen Bedingungen ohne Konflikte durch Mediation gestaltet werden konnte.

Das Unternehmen

Das mittelständische Familienunternehmen der Metall- und Elektroindustrie ist als Zulieferer von hochwertigen Produkten für die Industrie tätig. Es produziert mit ca. 2.500 Mitarbeitern weltweit, davon ca. 1.200 an vier Standorten in Deutschland. Die im Familienunternehmen existierende – als paternalistisch zu bezeichnende – Unternehmenskultur soll nach der Vorstellung der Geschäftsführenden Gesellschafter auch zukünftig gepflegt werden. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat orientierte sich auch an dieser Kultur. Das Auftreten von Gewerkschaftern bei Betriebsversammlungen war von der Geschäftsführung nicht gewünscht und wurde vom Betriebsrat stillschweigend akzeptiert. Zu Konflikten zwischen den Betriebsparteien kam es praktisch nicht. Eine Führungskraft sprach von einem „pflegeleichten“ Betriebsrat.

Die Ausgangssituation

Das Unternehmen war in der Vergangenheit durch die Gründung eigener Werke und den Zukauf von Wettbewerbern gewachsen. Sowohl in den eigenen Werken als auch in den zugekauften Werken existierten gewachsene Lohn- und Gehaltssysteme, die von Management und Mitarbeitern als ungerecht erlebt wurden. Das gewachsene Lohn- und Gehaltssystem sollte von einem transparenten und gerechten Entgeltsystem1) abgelöst werden. Im Produktionswerk am Firmensitz, mit 400 Mitarbeitern, sollte das neue Entgeltsystem zuerst eingeführt werden. Nach diesem Pilotprojekt sollte schrittweise das Rollout an allen anderen Standorten erfolgen.

Das neue Entgeltsystem

Das neue Entgeltsystem sollte anforderungs- und leistungsgerecht sein und nicht mehr zwischen Arbeitern und Angestellten unterscheiden. Durch das neue Entgeltsystem sollten die gewachsenen Löhne und Gehälter abgelöst werden3). Bei anforderungsgerechten Entgeltsystemen werden die Arbeitsaufgaben im Unternehmen in eine Entgeltgruppe eingestuft. Grundlage für die Einstufung sind die von den Mitarbeitern geforderten Kenntnisse und Fertigkeiten, die in die Entgeltgruppenbeschreibungen eingehen. Die einzelnen Mitarbeiter werden, entsprechend der ihnen vom Arbeitgeber übertragenen Arbeitsaufgabe, in die entsprechende Entgeltgruppe eingruppiert. Die individuelle Leistung der Mitarbeiter kann mit einem Leistungsentgelt honoriert werden, das z. B. auf einer individuellen Leistungsbeurteilung beruht.

Die geplante Einführung des neuen Entgeltsystems

Mit der Umstellung auf das neue Grundentgeltsystem3) sollen die bestehenden Ungerechtigkeiten beseitigt werden. Die Mitarbeiter, die im Vergleich zu dem neuen monatlichen Tabellenentgelt weniger verdienen, erhalten schrittweise ein höheres Entgelt bis sie das Tabellenentgelt erreicht haben. Mitarbeiter, die im alten Lohn- und Gehaltssystem mehr verdienen als im neuen Entgeltsystem, erhalten am Stichtag der Umstellung das neue Tabellenentgelt und zusätzlich eine Besitzstandszulage. Diese Besitzstandszulage wird schrittweise mit einem Teil der zukünftigen jährlichen Entgelterhöhungen verrechnet bis sie ganz „abgeschmolzen“ ist. Die Mehrkosten für die Einführung des neuen Entgeltsystems belaufen sich für das Unternehmen auf ca. 5 % der jährlichen Lohn- und Gehaltssumme. 

Der Konflikt

Der Vorschlag der Personalabteilung

Die Geschäftsleitung hat die Personalabteilung beauftragt das neue Entgeltsystem zu erarbeiten, die Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter und das Unternehmen in den nächsten Jahren zu simulieren und ihr einen tragfähigen und finanzierbaren Vorschlag zu unterbreiten.

Die Personalabteilung hat ein neues Entgeltsystem erstellt, das zu einer Kostensteigerung von ca. 5 % führt. Dabei würden rund 80 % der Mitarbeiter bis zu 12 % mehr als bisher verdienen und ca. 20 % der Mitarbeiter würden weniger verdienen, dafür aber eine Besitzstandszulage erhalten, um nicht am Stichtag der Einführung weniger zu verdienen als bisher.  Die Geschäftsleitung befand das neue Entgeltsystem für gut und gab das für die Einführung notwendige Budget ab dem 01.01.2022 frei.

Die Personalabteilung präsentierte dem Betriebsrat Mitte November 2021 das neue Entgeltsystem und erläuterte ihm auch den Weg der Einführung zum 01.01.2022.  Sie betonte die Chancen der Entgeltsteigerung für 80 % der Mitarbeiter und die Besitzstandsregelung, die zum Umstellungszeitpunkt den bisherigen Verdienst aller anderen Mitarbeiter sichern würde. Sie verwies auf den sozialverträglichen Abschmelzmechanismus anhand von Zahlenbeispielen.

Die Reaktion des Betriebsrates

Der Betriebsrat signalisierte, dass er das Entgeltsystem und seine Einführung verstanden habe, sich aber aufgrund seiner mangelnden Kenntnisse über die Gestaltung von Entgeltsystemen außer Stande sähe, das vorgestellte Entgeltsystem und seine Einführung fachlich zu bewerten. Er verwies darauf, dass sich die Personalabteilung über ein Jahr mit dem Thema intensiv beschäftigt habe und er innerhalb von vier Wochen bewerten und entscheiden solle, damit noch vor Weihnachten die Einführung des neuen Entgeltsystems angekündigt werden könne.  

Berücksichtigt man, dass ab dem 20. Dezember schon viele Mitarbeiter und Betriebsräte in Urlaub sind und davor Weihnachtsstimmung herrscht, bleibt nur wenig Zeit für eine fundierte Entscheidung des Betriebsrates und Unterzeichnung der Betriebsvereinbarung, damit ab dem 01.01.2022 das neue Entgeltsystem in Kraft treten kann.

Die Blockade

Der Betriebsrat wies darauf hin, dass der Entscheidungsprozess dadurch verkürzt werden könnte, wenn ein Mitglied der zuständigen Gewerkschaft oder ein von der Gewerkschaft vorgeschlagener Berater, als Sachverständiger, das von der Personalabteilung erarbeitete neue Entgeltsystem sowie seine geplante Einführung analysieren und bewerten würde. 

Für die Geschäftsleitung war ein gewerkschaftlicher oder gewerkschaftsnaher Sachverständiger undenkbar. Sie signalisierte deshalb, dass die Einführung des neuen Entgeltsystems ausfällt oder um ein Geschäftsjahr verschoben würde, wenn der Betriebsrat diesen Schritt geht. Damit würden die Mehrverdienste für 80 % der Mitarbeiter mindestens für ein Jahr ausfallen.

Der Betriebsrat verwies auf das vom Management auch als ungerecht erlebte gewachsene Lohn- und Gehaltssystem. Er könne ja sein Initiativrecht gemäß § 87 BetrVG nutzen, um die Einigungsstelle anzurufen. Dort könne er das von der Personalabteilung ausgearbeitete Entgeltsystem, an einigen Stellen im Interesse der Mitarbeiter verbessert, durchsetzen.  

Die Situation war zusätzlich pikant, weil zum einen im Frühjahr 2022 Betriebsratswahlen waren und zum anderen die Geschäftsführung mit dem Personalleiter eine Zielvereinbarung abgeschlossen hatte, die besagt, dass er einen attraktiven Bonus erhält, wenn das neue Entgeltsystem pünktlich zum 01.01.2022 eingeführt wird.

Der Ausweg

Getrennte Bewertung von möglichen Lösungswegen

In getrennten Gesprächen analysierten der Arbeitgeber mit seinen Rechtsberatern und der Betriebsrat mit seiner Gewerkschaft was die Anrufung der Einigungsstelle für Auswirkungen hätte. Das übereinstimmende Ergebnis: Inhaltlich kann der Einigungsvorsitzende die Qualität des Entgeltsystems und seine Einführung wahrscheinlich nicht bewerten, er wird voraussichtlich einen Gutachter einschalten. Vor Februar 2022 würde die Einigungsstelle nicht tagen, um den Konflikt zu analysieren. Dann würde der Einigungsstellenvorsitzende ein Gutachten in Auftrag geben. Bis das Gutachten vorliegt und die Einigungsstelle entscheiden kann, werden erfahrungsgemäß Wochen vergehen. Zum 1. Mai 2022 ist im besten Fall eine Einigung zu erreichen, wahrscheinlich später.

Die Lösung Mediation

Angesichts der gleichen Einschätzung einigten sich die beiden Betriebsparteien auf die Mediation, um die Blockade zügig aufzulösen. Betriebsrat und Arbeitgeber vereinbarten, dass der Arbeitgeber Mediatoren ausfindig macht, die über das notwendige Know-how und die Erfahrung bei der Gestaltung und Einführung von Entgeltsystemen verfügen. Er schlägt dann dem Betriebsrat drei Mediatoren vor und der Betriebsrat wählt einen aus. Der Betriebsrat hat auch die Möglichkeit, einen Alternativvorschlag zu machen, wenn ihm keiner der Mediatoren vertrauenswürdig und hinsichtlich der Fachkenntnisse bezüglich Entgeltsystemen qualifiziert erscheint. Nach Bewertung und Zustimmung durch den Arbeitgeber kann die Mediation beginnen.

Die Auswahl des Mediators

Der Arbeitgeber identifizierte mehrere Mediatoren und skizzierte ihnen in getrennten Telefonaten am 14. Dezember 2021 die Konfliktsituation. Nachdem drei Mediatoren in die engere Auswahl genommen wurden, nahm der Betriebsrat Kontakt zu den Mediatoren auf. Diese stellten sich dem Betriebsrat vor und nannten ihm u.a. auch Referenzen. Der Betriebsrat erläuterte nochmals die Konfliktsituation aus seiner Sicht und befragte die Mediatoren nach möglichen Wegen, diese beizulegen.

Am darauffolgenden Tage traf der Betriebsrat seine Entscheidung; der gewählte Mediator schloss einen entsprechenden Vertrag mit dem Arbeitgeber.

Der Mediationsprozess

Der Mediationsprozess fand überwiegend in hybriden Videokonferenzen statt. Zur Vorbereitung gab es einen Präsenz-Workshop mit dem Betriebsrat, der u.a. als vertrauensbildende Maßnahme fungierte.  

Videoanalyse: Die Sicht des Arbeitgebers 

Nachdem der Vertrag geschlossen und die Geheimhaltungsvereinbarung unterzeichnet war, stellte der Arbeitgeber das neue Entgeltsystem in einer mehrstündigen Videokonferenz dem Mediator vor. Darüber hinaus stellte er ihm umfangreiche Daten zu den Auswirkungen des Entgeltsystems auf das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung. In einer zweiten Videokonferenz wurden die bei der gründlichen Analyse durch den Mediator, der auch Gutachter war, aufgetretenen Fragen geklärt.

Problem: Der paternalistische Arbeitgeber fühlt sich im Recht und versteht die Bedenken des Betriebsrats nicht, schließlich erhalten 80 % der Mitarbeiter mehr Geld und die Entgeltsumme aller Mitarbeiter erhöht sich um 5 %.

Videoanalyse: Die Sicht des Betriebsrates

Der Betriebsrat erläuterte in einer Videokonferenz die Situation und die Entstehung des Konfliktes aus seiner Sicht. Fachlich fühlte sich der Betriebsrat überfordert, was absolut nachvollziehbar ist. Er konnte nicht verstehen, dass er nicht rechtzeitig einbezogen wurde, da doch Transparenz und Beteiligung die Eckpfeiler einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sind. Er fühlte sich zum „Abnick-August“ degradiert. Auch deshalb kam es zur Reaktion „So nicht“!

Workshop mit dem Betriebsrat

Noch vor Weihnachten fand ein Workshop mit dem Betriebsrat und dem Mediator statt. Der Mediator erarbeitete aufgrund der Präsentation des Arbeitgebers, der ihm zur Verfügung gestellten Informationen und der Situationsbeschreibung des Betriebsrats nach der Konfliktanalyse einen maßgeschneiderten Workshop mit einer anschließenden Videokonferenz mit den Vertretern der Personalabteilung.5)

Ziel des Workshops  

Der Workshop hatte das Ziel, die Betriebsräte hinsichtlich der Bewertung eines Entgeltsystems und dessen Einführung so zu qualifizieren, dass sie das vorgelegte neue Entgeltsystem bewerten oder wenigstens die Bewertung des Mediators nachvollziehen konnten. Schließlich mussten sie gegenüber dem Arbeitgeber die Interessen ihrer Wähler vertreten und anschließend die unterzeichnete Betriebsvereinbarung gegenüber den Mitarbeitern.

Bewertung des Entgeltsystems

Im ersten Schritt wurden alle Betriebsräte des Standortes über den „State of the Art“ bei der Gestaltung von Entgeltsystemen und Übergangsregeln in arbeitswissenschaftlicher, interessenpolitischer und arbeitsrechtlicher Hinsicht informiert. Im zweiten Schritt bewertete der Betriebsrat das vom Arbeitgeber erarbeitete Entgeltsystem gemeinsam mit dem Mediator. Im dritten Schritt stellten sie Fehler, Rückfragen, Ungereimtheiten, Verbesserungsvorschläge und Änderungswünsche sowie handfeste Forderungen des Betriebsrates zusammen6).

Das Ergebnis des Workshops

In einer offenen und konstruktiven Atmosphäre erarbeitete der Betriebsrat eine Bewertung des neuen Entgeltsystems und stimmte ab, wer gegenüber dem Arbeitgeber in der an den Workshop anschließenden Videokonferenz welche Inhalte und Argumente vorträgt.6) 

Die Rückkoppelung der Ergebnisse an die Personalabteilung

Am Ende des eintägigen Workshops wurden den Vertretern der Personalabteilung, die in einer Videokonferenz zugeschaltet waren, Verbesserungsvorschläge unterbreitet und einige Forderungen gestellt. Die Personalabteilung sagte zu, die aktuelle Betriebsvereinbarung kurzfristig – noch vor Weihnachten – dem Betriebsrat sowie dem Mediator zuzuleiten.

Die Betriebsvereinbarung – der Plan

Der Betriebsrat erklärte sich bereit, die Betriebsvereinbarung zeitnah zu prüfen und in seiner ersten Sitzung im neuen Jahr das neue Entgeltsystem auf die Tagesordnung zu setzen. Sollte der Betriebsrat dem neuen Entgeltsystem zustimmen und die Betriebsvereinbarung unterzeichnen, könnten Arbeitgeber und Betriebsrat zügig gemeinsam die Mitarbeiterinformation zum neuen Entgeltsystem durchführen. Anschließend kann dann die Personalabteilung in Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern die individuelle Vorher-Nachher-Situation erläutern und die bestehenden Arbeitsverträge entsprechend ergänzen.   

Die Personalabteilung kann dann die Mitarbeiter rückwirkend ab dem 1. Januar nach dem neuen Entgeltsystem entlohnen.  

Die Betriebsvereinbarung - die Realität

Der Arbeitgeber kam nach der Videokonferenz auf den Mediator zu und fragte ihn, ob er das aktuelle gemeinsame Verhandlungsergebnis in eine Betriebsvereinbarung gießen könnte. Der Arbeitgeber wollte dadurch unnötige Verzögerungen nach der Weihnachtspause vermeiden.

Der Mediator sagte zu, zwei Betriebsvereinbarungen zu schreiben und darin den gemeinsamen Stand der Verhandlungen zu dokumentieren.7) Eine Betriebsvereinbarung beschreibt das neue Entgeltsystem, die andere die Umstellung für die Bestandsmitarbeiter und ihr schrittweises heranführen an „ihr Tabellenentgelt“. Der Mediator informierte den Betriebsrat über das Vorgehen.

Entscheidung des Arbeitgebers

Der Mediator leitete seine Entwürfe noch vor der Urlaubsphase dem Arbeitgeber zu. Dieser konnte sie überprüfen, überarbeiten und dem Betriebsrat im neuen Jahr zusenden. Zusätzlich konnte er die Ergänzung der Arbeitsverträge auf die Betriebsvereinbarungen abstimmen.

Entscheidung des Betriebsrates

Der Arbeitgeber leitete die angepassten Betriebsvereinbarungen und die Ergänzung der Arbeitsverträge nach der Weihnachtspause dem Betriebsrat und dem Mediator zur Stellungnahme zu. 

Betriebsrat und Mediator besprachen in einer Videokonferenz die Betriebsvereinbarungen und bewerteten sie hinsichtlich der Übereinstimmung mit dem bisherigen Stand der Arbeit.  

In der abschließenden Verhandlungsrunde von Arbeitgeber und Betriebsrat, unter Teilnahme des Mediators per Videoschaltung, wurden letzte Änderungswünsche des Betriebsrates in die Betriebsvereinbarungen eingearbeitet.

Der Betriebsrat stimmte dann den Betriebsvereinbarungen zu, die am 17. Januar 2022 unterzeichnet wurden und rückwirkend zum 01.01.2022 in Kraft traten.

Fazit  

In dem mittelständischen Familienunternehmen – geprägt durch eine paternalistische Unternehmenskultur – erarbeitete die Personalabteilung im Auftrag der Geschäftsführung ein neues Entgeltsystem und vernachlässigte dabei die frühzeitige Einbeziehung des Betriebsrates. Der Betriebsrat fühlte sich übergangen und argumentierte nachvollziehbar, dass er sich in der Beurteilung des Entgeltsystems, seiner Umsetzung und den Auswirkungen auf die Kollegen fachlich überfordert fühlt. Es kam zur Blockade. Eine Einigungsstelle war aufgrund des erwartbaren langen Prozesses im vorliegenden Fall ungeeignet. Aufgrund des entstandenen Zeitdrucks kam es nach der Analyse des Konfliktes und der Rahmenbedingungen zur Mediation. Nach vier Wochen inklusive der Betriebsferien wurde die Mediation erfolgreich abgeschlossen und die Betriebsvereinbarungen zum neuen Entgeltsystem unterzeichnet. 

Die gegenseitige Wertschätzung von Geschäftsführung und Betriebsrat ist gewachsen. Die Betriebsparteien – die auch Betriebspartner sind – haben sich vorgenommen zukünftig transparenter und mit einer stärkeren Beteiligung des Betriebsrates zusammenzuarbeiten.  

Literatur

1) Eyer, E.; Mattioli, M. (2008): Tipps zur erfolgreichen Gestaltung - Betriebliche Entgeltsysteme. In: Arbeit und Arbeitsrecht 2/2008 S. 102 - 105.

2) Eyer, E.; Redmann, B.: Wirtschaftsmediation als Alternative zu Stillstand und Einigungsstelle. In: Personal, 12/1999, S. 618 f.

3) Eyer, E. (2020): Good Pay: Vergütungssysteme betriebsspezifisch, gerecht und fair gestalten. In: Wirtschaftspsychologie aktuell, 4/2020, S. 20 – 25. 

4) Eyer, E.; Mattioli, M.: (2015): Intensivmediation – wenn es schnell gehen und gut werden soll. In: perspektive mediation 4/2015, S. 237 – 242

5) Krabbe, Heiner (2004): Kurz-Mediation - Die Kunst der Gesamt-Mediation in einer Sitzung. In: ZKM 2004, 72 - 77

6) Winter, F. (2014) Mediation in arbeitsrechtlichen Konflikten. In: perspektive mediation, 2/2014, S. 118 – 119

7) Eyer, E. (Hrsg., 2003): Report Wirtschaftsmediation - Krisen meistern durch professionelles Konflikt-Management. 2. Auflage, Düsseldorf.

8) Müller, A. (2018). Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeiter. Wirtschaftspsychologie, 2018 (2), S. 16-26.

Autor:
Eckhard Eyer, Ockenfels

www.fair-institut.de
www.eyer.de 

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