Ideenmanagement in der Praxis

Verfasser: Prof. Dr. Hans-Dieter Schat, Lehrbeauftragter für Human Resource Management an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management

Ergebnisse einer empirischen Erhebung in Produktion und Dienstleistung

Unterscheidet sich Ideenmanagement (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Betriebliches Vorschlagswesen) in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen? Welchen Nutzen können Unternehmen erwarten? Was sind die Erfolgsfaktoren? Diese Fragen werden auf Basis einer umfangreichen Befragung beantwortet.

Eingesetzte Modelle des Ideenmanagements

Prozessorganisation und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess sind die bedeutendsten Themen im Trendbarometer Arbeitswelt des ifaa.

Beide Themen hängen eng zusammen: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein wichtiges Instrument der Prozessorganisation [6].

Als zweites Instrument der Prozessorganisation kann das Betriebliche Vorschlagswesen eingesetzt werden. Betriebliches Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bilden gemeinsam das Ideenmanagement. Einige Organisationen setzen auch Gesundheits- oder Qualitätszirkel im Ideenmanagement ein.

Im Folgenden werden neue Erkenntnisse zum Ideenmanagement in Produktion und Dienstleistung vorgestellt: Unterscheidet sich das Ideenmanagement in produzierenden Unternehmen von jenem in Dienstleistungsunternehmen? Wie verhalten sich die Kennzahlen und die Erfolgsfaktoren in beiden Sektoren zueinander?

Die hier ausgewerteten Daten stammen aus der Ideenmanagement-Studie 2018, die Angaben aus 261 Organisationen zusammenfasst und ist damit der größte aktuelle Datensatz zum Ideenmanagement im deutschsprachigen Raum ist [3]. Die Untersuchung wurde durch Aufrufe in verschiedenen Medien kommuniziert, unter anderem dem REFA-Blog und dem Newsletter des ifaa.

Viele Unternehmen bieten heute Produkte und Dienstleistungen an, oft integriert als Produkt-Dienstleistungsbündel. Dennoch überwiegt häufig einer der beiden Bereiche. So konnten in unserer Stichprobe 162 Unternehmen (überwiegend) aus dem Produktionsbereich und 89 Unternehmen (überwiegend) aus dem Bereich der Dienstleistungen ermittelt werden, lediglich bei zehn Unternehmen war nicht einmal eine tendenzielle Zuordnung möglich.

Das Ideenmanagement entstand als Betriebliches Vorschlagswesen in produzierenden Unternehmen. Dies spiegelt sich bis heute in seiner größeren Verbreitung in der Produktion wider.

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist nur eines der Modelle, die im Ideenmanagement angewendet werden können. Tatsächlich finden sich in der Praxis verschiedene Modelle.

Das zentrale Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist der älteste Ansatz des Vorschlagswesens: Alle Verbesserungsvorschläge werden bei einer zentralen Stelle abgeben, die dann für die Begutachtung, Entscheidung und Umsetzung sorgt. Dieses Modell ist bei Dienstleistern besonders verbreitet – vielleicht, weil einige Dienstleister noch am Anfang des Einsatzes von Ideenmanagement stehen und daher ein altbewährtes Modell einsetzen wollen.

Eine Fortentwicklung des zentralen Vorschlagwesens ist das Vorgesetztenmodell: Der Vorgesetzte (meist Meister, Teamleiter o. ä.) erhält die Verbesserungsvorschläge, die häufig aus dem eigenen Arbeitsbereich stammen. Der Vorgesetzte kann also über viele dieser Vorschläge selbst entscheiden und gute Vorschläge umsetzen. Ein Vorgesetzter hat häufig einen besseren Überblick über die Prozesse und Strukturen im Unternehmen und kann so Vorschläge, die er selbst nicht entscheiden kann, an die zuständige Stelle weiterleiten. Dieses Modell ist in produzierenden Unternehmen deutlich weiter verbreitet als bei Dienstleistern und trägt der Tatsache Rechnung, dass erfahrungsgemäß drei Viertel aller eingehenden Vorschläge auch das jeweils eigene Arbeitsumfeld betreffen.

Wenn einige Vorschläge vom Vorgesetzen und andere Vorschläge von einem zentralen Ideenmanager bearbeitet werden, dann spricht man vom Mischmodell.

Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess erarbeiten Beschäftigte während der Arbeitszeit Ideen zu Problemen, die häufig vom Unternehmen vorgegeben werden. Auch die Methoden sind in der Regel vorgegeben. Dieses Modell ist in produzierenden Unternehmen und bei Dienstleistern gleichermaßen am häufigsten vertreten.

Eine neuere Entwicklung ist die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement. 26 % der Dienstleistungsunternehmen verwirklichen diesen Ansatz, dagegen nur 19 % der Produktionsunternehmen. Dies stellt die oben geäußerte Vermutung in Frage, wonach Dienstleister erst am Anfang des Einsatzes von Ideenmanagement stehen. Vielleicht haben die Dienstleister doch ihr Ideenmanagement schon weiter entwickelt, als dies auf den ersten Blick den Anschein hat.

Selbstverständlich kann ein Unternehmen auch zwei oder noch mehr Modelle im Ideenmanagement parallel einsetzen. Ein Blick auf die Zahlen zeigt, dass produzierende Unternehmen mit im Durchschnitt 1,3 Modellen häufiger davon Gebrauch machen als Dienstleister, die im Durchschnitt 1,1 Modelle pro Unternehmen verwenden.

Resultate aus praktiziertem Ideenmanagement

Welche Ergebnisse und Kennzahlen ergeben sich nun aus dem Einsatz von Ideenmanagement bei Dienstleistern und in produzierenden Unternehmen? Die folgende Tabelle gibt einen Überblick. Einige wenige Unternehmen haben in einigen Variablen extreme Werte angegeben, die den Durchschnitt verzerren. Daher wird jeweils auch der Median mit angegeben.

Dienstleistungsunternehmen erhalten im Durchschnitt 0,3 Ideen pro Mitarbeiter und Jahr. Der Median liegt bei 0,07: Die eine Hälfte der Dienstleistungsunternehmen erhält weniger als 0,07 Ideen pro Mitarbeiter und Jahr, die andere Hälfte dieser Unternehmen erhält mehr als 0,07 Ideen. Der große Unterschied zwischen Durchschnitt und Median erklärt sich dadurch, dass einige Dienstleistungsunternehmen sehr viele Ideen erhalten. Das ideenreichste Dienstleistungsunternehmen sammelt 3,2 Ideen pro Mitarbeiter und Jahr ein. Dies entspricht auch Erfahrungen aus der Praxis: Viele Unternehmen betreiben ein mehr oder weniger mittelmäßiges Ideenmanagement. Einige Unternehmen heben ihr Ideenmanagement auf ein exzellentes Niveau und erhalten ein Vielfaches des Nutzens der mittelmäßigen Unternehmen.

Auch bei produzierenden Unternehmen ist dies Verhältnis zu sehen: Durchschnitt und Median liegen bei 0,6 bzw. 0,2 Ideen pro Mitarbeiter und Jahr. Das hier beste Unternehmen meldet 12,8 Ideen, also etwas mehr als eine Idee pro Mitarbeiter und Monat. Dieser Wert ist unserer Erfahrung nach zwar sehr ehrgeizig, mit einem aktiven Ideenmanagement aber durchaus erreichbar.

Die Unterschiede zwischen Dienstleistern und produzierenden Unternehmen bei der Anzahl der eingereichten Ideen wird durch die geringere Realisierungsquote noch einmal verstärkt. Grundsätzlich ist eine hohe Realisierungsquote anzustreben: Wenn eine Idee entwickelt, eingereicht, verwaltet, begutachtet und dann doch nicht umgesetzt wird, dann haben Einreicher, Ideenmanager und Gutachter umsonst gearbeitet. Das führt zu einem wenig effizienten Ideenmanagement. Weitere Folgen sind menschliche Enttäuschungen und möglicherweise eine verringerte Motivation, sich zukünftig am Ideenmanagement zu beteiligen. Wenn ein Ideenmanager seine Kollegen im Vorfeld coacht oder Ideen moderiert in Workshops entwickelt werden, dann kann dies die Realisierungsquote deutlich erhöhen.

Die Beteiligungsquote gibt den Anteil der Beschäftigten an, die sich am Ideenmanagement beteiligen. Wenn Ideenmanagement als Führungsinstrument eingesetzt wird und den Mitarbeitern so größere Beteiligungsmöglichkeiten eingeräumt werden sollen, dann ist eine hohe Beteiligungsquote wünschenswert. Wenn dagegen der wirtschaftliche Nutzen des Ideenmanagements im Vordergrund steht, dann kommt es mehr auf die Qualität der Ideen (ablesbar an der Realisierungsquote) als auf die Beteiligungsquote an.

Beim wirtschaftlichen Nutzen konzentrieren wir uns auf den berechenbaren Nutzen. Ideen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes, des Unternehmensimages oder der Mitarbeiterzufriedenheit sind selbstverständlich erwünscht, doch in ihrem Nutzen nur schwer vergleichbar. Der berechenbare Nutzen pro umgesetzter Idee liegt bei Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen in etwa in der gleichen Größenordnung. Dies zeigt, dass in Dienstleistungsunternehmen ebenso wirksame Verbesserungsideen entwickelt werden können wie in Produktionsunternehmen. Der in der letzten Zeile der Tabelle (Bild 4) ausgewiesene Unterschied im berechenbaren Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr erklärt sich aus der Anzahl der eingereichten Ideen und der Realisierungsquote.

Zusammengefasst heißt dies: In Dienstleistungs- und in Produktionsunternehmen kann Ideenmanagement gleichermaßen mit hohem wirtschaftlichem Nutzen eingesetzt werden. Aktives Ideenmanagement (Ideenmanager als Coach, Workshops, Kampagnen, Experten-KVP usw.) kann die Anzahl der eingereichten Ideen und die Realisierungsquote erhöhen. Hier verfügen insbesondere Dienstleistungsunternehmen, aber auch etliche Produktionsunternehmen, noch über deutliches Potential.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement

Ideenmanagement lohnt sich, sowohl in Dienstleistungs- als auch in produzierenden Unternehmen. Wie kann man nun ein Ideenmanagement richtig erfolgreich gestalten? Hierzu wurden die Daten nach dem in [5] dargestellten Verfahren statistisch ausgewertet.

Das mit Abstand am häufigsten genannte Ziel für das Ideenmanagement ist ein hoher wirtschaftlicher Nutzen. Daher wurde als Zielvariable der berechenbare Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr gewählt.

Als mögliche Erfolgsfaktoren wurden 40 Variablen vorgegeben, von der Beteiligungs- und Realisierungsquote über die Länge der Bearbeitungszeiten für Ideen, die eingesetzten Modelle, die Unterstützung durch das Top-Management und den Betriebsrat bis hin zu neueren Ansätzen wie dem Einsatz von Community-Elementen wie Votings und qualitative Anreicherungen von Ideen.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement in Dienstleistungsunternehmen

Für Dienstleistungsunternehmen wurden drei Erfolgsfaktoren ermittelt:

• eine hohe Realisierungsquote
• der Einsatz von Ideensprints
• der Einsatz von qualitativen Stakeholder Votings

Bei einer hohen Realisierungsquote führt die Arbeit von Einreichern, Ideenmanagern und Gutachtern tatsächlich zu einem Nutzen für das Unternehmen und für die Einreicher. Aktives Ideenmanagement, also Coaching, Workshops, Kampagnen sowie die als weitere Erfolgsfaktoren ermittelten Ideensprints und Stakeholder Votings kann die Realisierungsquote deutlich erhöhen. Vereinfacht: Es genügt nicht, den Mitarbeitern zu sagen „Seid mal schön kreativ“. Man muss die Mitarbeiter auch befähigen, gute Ideen zu entwickeln.

Ideensprints wurden in der Befragung wie folgt definiert: „Wir arbeiten konkrete Ideen in u.U. mehrtägigen Veranstaltungen mit vom Tagesgeschäft freigestellten Teams und entsprechend methodischer Unterstützung aus.“ Das Konzept stammt aus dem Buch „Sprint – How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days” [2]. Ideensprints werden im Ideenmanagement im Gegensatz zum Innovationsmanagement bislang noch eher selten angewendet, führen dann aber häufig zu herausragenden Ergebnissen.

Qualitative Stakeholder Votings wurden in der Befragung so definiert: „Wir beteiligen spezifische Gruppen, die von der Umsetzung der betreffenden Idee profitieren/betroffen sind, in Form von detaillierten und typischerweise auch mehreren Fragen zur Einschätzung der Idee.“ Häufig wird zur Abfrage der Einschätzungen von Betroffenen spezielle Software verwendet, ähnlich Social Media Apps. Es sind auch moderierte Workshops oder das Sammeln von Votings auf Flipcharts möglich.

Ideensprints und Stakeholder Votings ist gemeinsam, dass hier das Ideenmanagement aktiv wichtige und produktive Mitarbeiter in das Ideenmanagement einbezieht.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement in produzierenden Unternehmen

Als Erfolgsfaktoren für produzierende Unternehmen gelten:

• Hohe Beteiligungsquote
• Ideenmanager agieren als Prozess- und Methodencoach
• Begleitende Change-Management-Aktivitäten
• Ideen-Pitches

Eine hohe Beteiligungsquote ist nur durch aktives Ideenmanagement, durch Kampagnen, durch regelmäßige Schulungen, beispielsweise für neue Mitarbeiter und allgemein durch ein intensives Marketing zu erhalten.

Der Ideenmanager kann als Prozesscoach vermitteln, wo besonderer Verbesserungsbedarf im Unternehmen besteht, welche Prozesse optimiert werden sollten, welche Prozesse nicht verändert werden können (beispielsweise aufgrund gesetzlicher Vorgaben) und wo Optimierungen einen besonders hohen Nutzen bringen.

Als Methodencoach kann ein Ideenmanager Ideengenerierungs- und Problemlösetechniken vermitteln, bei Wirtschaftlichkeitsberechnungen helfen und allgemein Mitarbeiter befähigen, gute Ideen zu entwickeln.

Begleitende Change-Management-Aktivitäten zur Förderung einer wertschätzenden Ideenkultur nutzen die Methoden und Einsichten, die sich im Change Management bewährt haben, um das Ideenmanagement voranzubringen. Ein Schwerpunkt besteht darin, Einreichern, Gutachtern und Führungskräften Wertschätzung entgegenzubringen, mit ihnen aber auch Wertschätzung gegenüber den Ideen anderer zu üben.

Ideen-Pitches wurden in der Befragung so definiert: „Wir unterstützen Ideengeber dabei, ihre Ideen vor einem Entscheidungsgremium, typischerweise im Wettbewerb mit anderen Ideen, kurz und knapp vorzustellen.“ Ideen-Pitches werden in der Regel für Ideen veranstaltet, die mit einem größeren Realisierungsaufwand verbunden sind, dann aber auch sehr hohen Nutzen versprechen. So ist auch plausibel, dass Unternehmen, die Ideen-Pitches durchführen, einen hohen Nutzen im Ideenmanagement erreichen.

Fazit

Ideenmanagement wird in Dienstleistungsunternehmen ebenso eingesetzt wie in produzierenden Unternehmen. Dienstleistungsunternehmen scheinen hier noch ein vergleichsweise höheres Potenzial aufzuweisen.

In Dienstleistungs- wie in Produktionsunternehmen führt Ideenmanagement zu hohem Nutzen.

Die Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement sind für Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen im Einzelnen unterschiedlich. Gemeinsam ist ihnen jedoch, dass Ideenmanager

• aktiv Einreicher, Führungskräfte und überhaupt alle Betroffenen einbeziehen,
• Mitarbeiter befähigen, gute Ideen zu entwickeln und
• kontinuierlich für das Ideenmanagement werben.

Quellen

[1] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa): Trendbarometer Herbst 2017. https://www.arbeitswissenschaft.net/ifaa-trendbarometer-arbeitswelt/ifaa-trendbarometer-arbeitswelt/ zugegriffen am 21. Juni 2018.

[2] Knapp, J.; Zeratsky, J.; Kowitz, B.: Sprint – How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days. New York et al.: Simon & Schuster, 2016

[3] Landmann, N.; Schat, H.-D.: Ideenmanagement Studie 2018. Eschborn: HLP, 2018, http://www.hlp.de/studie-2018

[4] Schat, H.-D.: Erfolgreiches Ideenmanagement in der Praxis. Wiesbaden: Springer-Gabler, 2017

[5] Schat, H.-D.: Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement. Eine Zusammenfassung Binärer Bäume verschiedener empirischer Erhebungen. In: Zeitschrift Arbeitswissenschaft, Heft 3/2017, S. 179-188

[6] Schat, H.-D.: Wurde der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in Japan erfunden? 2018, www.IdeenmanagementBlog.de

[7] Tagwerker-Sturm, M.: Wie man die besten Ideen identifiziert - Methoden und Prozesse zur Ideenbewertung. 2017, http://blog.hlp.de