Personalführung und -entwicklung im Mittelstand


Verfasser: Georg Kraus, Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal

Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, haben oft Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist: Ihre Personalleiter, die oft auch für die Weiterbildung zuständig sind, haben ein sehr breites Aufgabenfeld. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Deshalb beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.

Darum zeigen viele Personalleiter in KMU ein widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie jedoch primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Und mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten besteht.

Neue Personal- und Führungskonzepte gefragt

Doch zunehmend findet in den KMU ein Umdenken statt – auch weil viele von ihnen sich von handwerklich geprägten Kleinbetrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt haben. Das spiegelt sich in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Sie ist heute viel heterogener als noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben ihre Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur, Informatiker oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Zudem spüren gerade die mittelständischen Unternehmen, die häufig „Hidden Champions in der Provinz“ sind, den demografischen Wandel. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb stellen viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand.

Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits die typischen Stärken eines mittelständischen Betriebs bewahren? Denn ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form – auf die KMU zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren. Also müssen sie eigene Lösungen entwickeln.

„Chefs“ brauchen neues Selbstverständnis

Doch die smartesten Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange die Eigentümer-Unternehmer nicht ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern – auch weil die Führungskräfte darunter ihr Verhalten daran orientieren.

Viele KMU-Inhaber sind von Haus aus passionierte Techniker. Recht wenig Bedeutung messen sie jedoch der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“. Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, Teile der Führungsarbeit konsequent loszulassen – weil sie sich so stark mit ihrem „Kind“, dem Unternehmen, identifizieren. Deshalb regieren sie oft in die Kompetenzbereiche sogar ihrer (oberen) Führungskräfte hinein. Zum Beispiel, indem sie Mitarbeitern Anweisungen erteilen, ohne sich zuvor mit deren unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter „en passant“ über den Haufen werfen. Das frustriert gerade junge, hochmotivierte Mitarbeiter. Deshalb wechseln sie häufig nach ein, zwei Jahren den Arbeitgeber.

Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen

Dies wird sich erst ändern, wenn die Eigentümer-Unternehmer (und die ihnen nachgeordneten Führungskräfte) für sich akzeptieren, dass sie mehr Zeit in das Führen der Mitarbeiter investieren und ihr Führungsverhalten verändern müssen. Hierzu brauchen sie ein regelmäßiges Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen.

Dieses Feedback könnten ihnen theoretisch ihre Mitarbeiter geben. Doch praktisch ist dies gerade bei den Eigentümer-Unternehmern nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte) kennen deren mächtige Stellung in der Organisation und wissen um ihre existenzielle Abhängigkeit von ihnen. Darum sagen sie dem „Chef“, was sie stört, maximal durch die Blume.

Wenn sich die Führungskultur real ändern soll, empfiehlt es sich deshalb, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräfte-Coach mit ins Boot zu holen, der mit dem Eigentümer-Unternehmer dessen blinde Flecken im Bereich Führung bearbeitet.

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