„Stillstand ist Rückschritt“ sagt der Volksmund und geht davon aus, dass das Leben und die Wirtschaft einem ständigen Wandel – geprägt durch Verbesserungen – unterliegen. Die Verbesserung und Optimierung von Produkten und Produktionsprozessen ist dabei ebenso betroffen wie die von Dienstleistungen.
Heureka
Häufig werden Innovationen als Sprunginnovationen gedacht, die an den alten Archimedes erinnern: „Heureka, ich hab’s gefunden“. Hinter diesem Paradigma steht die Vorstellung, dass zu einem gewissen Zeitpunkt eine Idee kommt und dann die Innovation – das neue Produkt, das neue Produktionskonzept die neue Dienstleistung oder das neue Geschäftsmodell – beinhaltet.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
Neben dem Paradigma der zeitpunktbezogenen Innovation steht die zeitraumbezogene Innovation, der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). In der Betriebspraxis fällt in diesem Zusammenhang auch gerne die Formulierung der „schleichenden Rationalisierung“. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess erfolgt meist in Teams entlang der Prozessketten und umfasst sowohl Mitarbeiter, die direkt am Produkt arbeiten, als auch die indirekten Mitarbeiter. Entsprechendes gilt auch für Dienstleistungen.
Betriebliches Vorschlagswesen
Um die Mitarbeiter für Verbesserungsvorschläge zu motivieren, haben die Unternehmen das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) eingeführt. Im BVW werden die Verbesserungsvorschläge bewertet und dem potenziellen Nutzen die Kosten gegenübergestellt. Wenn die Vorschläge angenommen und umgesetzt werden, erhalten die Mitarbeiter eine einmalige BVW-Prämie als Belohnung.
KVP-Bonus
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) besteht aus einer Vielzahl von kleinen Verbesserungen in technischer, organisatorischer und sozialer Hinsicht (z. B. verbesserte Zusammenarbeit). Die Vielzahl von kleinen Verbesserungen lässt sich kaum erfassen und im BVW verwalten. Es wäre der administrative Overkill. An Stelle jeder einzelnen kleinen Verbesserung lässt sich aber die Summe der Verbesserungen in einem definierten Zeitraum, z. B. in einem Quartal, erfassen. Die Verbesserung der Wertschöpfung/Arbeitsstunde, die erhöhte Arbeitsproduktivität, der erhöhte Anteil von Gutteilen an den produzierten Teilen oder die Reduktion der Fehlerkosten in einem bestimmten Zeitraum, können der Maßstab für einen erfolgreichen KVP-Prozess sein. Wenn die umgesetzten und messbaren Verbesserungen dazu führen, dass die bisherige normale Leistung – gerne auch bisheriger Standard genannt – aufgrund der verbesserten Prozesse erhöht wird, hat es sich bewährt die Leistung der Mitarbeiter bzw. Teams mit einem KVP-Bonus zu honorieren und damit nachhaltig einen Leistungsanreiz zu schaffen.
KVP-Bonus: gemeinsam erarbeiten – gerecht gestalten – fair anwenden
Der KVP-Bonus sollte unter Beteiligung der Betroffenen erarbeitet und im Vergleich mit den verschiedenen KVP-Teams im Unternehmen gerecht gestaltet und in der Umsetzung fair angewendet werden. Dieses Vorgehen hat sich als ein Baustein von Good Pay in vielen erfolgreichen Unternehmen bewährt.
Literatur
Eyer, E. (Hrsg., 2004): Entgeltsysteme für Dienstleister: Grundvergütung - Zielvereinbarung - Erfolgsbeteiligung. Düsseldorf: Symposion
Eyer, E. (2020): Good Pay: Vergütungssysteme betriebsspezifisch, gerecht und fair gestalten. In: Wirtschaftspsychologie aktuell, 4/2020, S. 20 – 25.
Eyer, E. & Haussmann, T. (2022): Zielvereinbarung und variable Vergütung.
8. überarbeitete und erweiterte Auflage, SpringerGabler, Wiesbaden
Franke, S., Hornung, S. & Nobile, N. (2019): New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle, Haufe: Freiburg
Müller, A. (2018). Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeiter. Wirtschaftspsychologie, 2020 (2), 16-26.
Ockenfels, den 19.11.2021
Eckhard Eyer
