Führungskräfte in der Klemme?

Spricht man aktuell mit Führungskräften auf der operativen Ebene, dann genügt oft ein kleiner Anstoß und schon bricht sich ihr über Monate angestauter Frust ungefiltert seine Bahn. Seine Ursache hat dieser Frust meist primär in der „Sandwichposition“, in der sich besagte Führungskräfte befinden. Sie müssen als nachgeordnete Führungskräfte auf der Shopfloor-Ebene alle Beschlüsse der Unternehmensleitung und ihrer unmittelbaren Vorgesetzten nicht nur an ihre Mitarbeiter weitergeben, sondern auch aktiv vertreten. Das gebietet ihnen ihre Loyalitätspflicht. Zugleich wissen sie aber oft selbst nicht, warum diese getroffen wurden und bezweifeln nicht selten selbst deren Richtigkeit.

„Sandwich-Manager“ stehen an der emotionalen Front

Entsprechend hilflos sind sie, wenn ihre Mitarbeiter sie mit ihren „Warum-Weshalb-Wieso“-Fragen bestürmen. Dann können sie oft nur antworten „Wir müssen zurzeit corona-bedingt sparen“ oder „…andere Prioritäten setzen“. Mit einer solchen Antwort sind die Mitarbeiter meist unzufrieden – speziell dann, wenn ihre Fragen mit existenziellen Sorgen verknüpft sind, wie:

• Wie lange muss ich noch kurzarbeiten und beziehe deshalb ein geringeres Gehalt?
• Wird mittelfristig unser Bereich dichtgemacht und muss ich mit einer Kündigung rechnen?

Dann müssen die „Sandwich-Manager“ oft Zuversicht ausstrahlen und von der Krise als Chance schwadronieren, obwohl sie selbst dieselben oder ähnliche Fragen plagen. 

Nicht wenige fühlen sich dann als Heuchler oder gar Verräter an ihren Mitarbeiter-Kollegen, speziell wenn sie ahnen: Auf unserer Vorstands- oder Geschäftsführerebene werden schon viel weitreichendere Kursänderungen diskutiert als bisher verkündet, wie z. B.

• der Rückzug aus Geschäftsfeldern,
• die Schließung von Niederlassungen,
• die Fusion mit einem Mitbewerber oder
• ein massiver Personalabbau.

Top-Manager befinden sich oft in einem Dilemma

Solche Themen werden in den Chefetagen vieler Unternehmen seit Monaten hinter verschlossenen Türen diskutiert, denn selbstverständlich müssen deren Top-Entscheider Szenarien durchspielen wie: Welche Konsequenzen hätte es für unsere Organisation,

• wenn das Thema Corona uns noch jahrelang begleitet,
• wenn sich im Gefolge der Pandemie das Kaufverhalten unserer Kunden radikal ändert,
• wenn ein Mitbewerber aufgrund unseres gesunkenen Börsenkurses eine feindliche Übernahme probiert?

Und ebenso müssen sie prüfen, welche Handlungsoptionen sie hätten, wenn das Szenario A, B oder C eintreten würde. Und was tun im „Worst Case“? Offen im Mitarbeiterkreis über ihre strategischen Überlegungen sprechen, das können, ja dürfen die Top-Manager zumindest der börsennotierten Unternehmen aber nicht. Denn dann müssten sie über ihre Gedankenspiele auch die Kapitalmärkte informieren.

Doch auch die Top-Entscheider in nicht-börsennotierten Unternehmen können nicht gleich alles lauthals verkünden, was sie mittel- oder langfristig in Betracht ziehen. Sie müssen stets bedenken: Welche Auswirkungen hätte es auf unsere Beziehung zu unseren Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern, wenn sie erfahren würden, dass wir zum Beispiel erwägen, eine Produktlinie einzustellen oder unseren Service auszulagern? Sie müssen sich also aufgrund ihrer Funktion in der Organisation stets auch taktisch verhalten – auch bei der Mitarbeiter-Kommunikation.

Fakt ist aber: Schon in normalen Zeiten sprechen viele Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit und ihr Befinden. In Krisen- oder Marktumbruchzeiten, in denen sie selbst unter einer erhöhten Anspannung stehen, ist dies gehäuft der Fall. Dann sagen die Top-Entscheider in den Unternehmen nach einer weitreichenden Entscheidung nicht selten zu den ihnen nachgeordneten Führungskräften: „Kümmert ihr euch darum, dass….“ Und diese beauftragen hiermit wiederum die ihnen nachgeordneten Führungskräften. Und so weiter. Und die Führungskräfte am unteren Ende der Hierarchieleiter? Die beißen sprichwörtlich die Hunde.

Ein Bröckeln der Identifikation vermeiden

So kämpfen viele Unternehmen zurzeit damit, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit ihnen umso mehr bröckelt, je länger die Corona-Pandemie andauert. Das gilt in erster Linie für die Kurzarbeiter, die zum Teil seit Monaten zuhause sitzen und von ihrem Arbeitgeber nichts mehr gehört haben. Das gilt zudem in verstärktem Maße für die Mitarbeiter im Homeoffice. Denn sie geraten im Führungsalltag schnell in Vergessenheit, weil sie nicht präsent sind. Und weil zudem das sonst übliche „Gespräch en passant“, sei es im Flur oder in der Kantine, entfällt, findet bei ihnen zwar oft noch eine regelmäßige allgemeine Information, doch letztlich keine Führung mehr statt. Auch dies lässt mit der Zeit die Identifikation mit der Arbeit und dem Arbeitgeber sinken.

Solche schleichenden Prozesse haben oft fatale Folgen, denn: Wenn Unternehmen kurz-, mittel- oder langfristig einen Kurswechsel vollziehen oder gar Sanierungsprozesse durchlaufen müssen, sind sie auf die aktive Unterstützung zumindest durch ihre Kernmannschaft angewiesen, denn: Alleine schafft das Management den Turnaround nicht.

Zeit und Energie in Mitarbeiterführung investieren

Generell gilt: Führungskräfte sind nur solange Führungs-Kräfte, wie ihnen die Mitarbeiter folgen. Ist dies nicht mehr der Fall, sind sie schlicht wirkungslos und somit verzichtbar. Deshalb sollten alle Führungskräfte top-down in Krisen- und Marktumbruchzeiten wie den aktuellen, mehr Zeit in das Führen ihrer Mitarbeiter investieren, selbst wenn sie das Gefühl haben: Ich habe Wichtigeres und Dringlicheres zu tun. Dann sollten sie eventuell ihre Prioritätensetzung überdenken.

Führung bedeutet dabei nicht nur, den Mitarbeitern eine Perspektive zu vermitteln. Wichtig ist es auch, ihnen darzulegen, warum man in der aktuellen Situation als Führungskraft zum Teil selbst nervöser, gereizter, scheinbar aktionistischer usw. als gewohnt reagiert, denn: Aus dem Verstehen erwächst Verständnis und hieraus wiederum Vertrauen. Ebenso gilt es nicht nur sich selbst, sondern auch den Mitarbeitern immer wieder bewusst zu machen, in welchen Dilemmata die Unternehmensführung steckt – und so ihren Horizont zu weiten.

Durch symbolische Handlungen Vertrauen schaffen

Dieser Versuch, Verständnis zu bewirken, gelingt aber nur, wenn das Top-Management zumindest durch symbolische Handlungen den Mitarbeitern signalisiert „Ihr seid uns wichtig“ und „Wir versuchen eine Balance zwischen den Interessen der Stakeholder und euch zu wahren“. Solche symbolischen Handlungen können sein:

• Die Geschäftsleitung stellt sich einmal pro Woche in einem Video-Call den Fragen aller Mitarbeiter – auch derjenigen in Kurzarbeit. Oder:
• Die Top-Manager verzichten auf einen Teil ihres Gehalts für Mitarbeiter, die corona-bedingt in eine finanzielle Schieflage geraten. Oder:
• Der Vorstand schaltet zur Minderung der Infektionsgefahr seinen Aufzug für alle Mitarbeiter frei.

Mit etwas Phantasie und gutem Willen lassen sich viele solcher symbolischen Handlungen finden.

Diese sind wie das Investieren von viel Zeit in die Mitarbeiterführung auch wichtig, weil sich im Zuge der Corona-Pandemie noch viele Konfliktlinien in den Unternehmen ergeben werden, an die heute noch niemand denkt. Solche Konfliktlinien finden sich aktuell in vielen Unternehmen:

• Warum dürfen manche Mitarbeitergruppen schon wieder normal arbeiten, während andere noch mit den entsprechenden Gehaltseinbußen in Kurzarbeit sind?
• Warum müssen zum Beispiel die Produktionsmitarbeiter täglich zur Schicht erscheinen, während ihre Vorgesetzten aus Infektionsschutzgründen im Homeoffice arbeiten?

Solche Dinge gilt es, den Mitarbeitern zu erklären.

Die Führungskräfte beim Führen unterstützen

Eine weitere Konfliktlinie wird in naher Zukunft entstehen, wenn sich so manches Unternehmen, von dem viele Büromitarbeiter dauerhaft weitgehend im Homeoffice arbeiten, fragt: Braucht jeder Mitarbeiter noch ein eigenes Büro bzw. seinen persönlichen Schreibtisch im Betrieb? Rational betrachtet gewiss nicht! Doch spätestens wenn der eventuelle Verzicht auf solche „Besitztümer“ in den Unternehmen zur Debatte steht, gewinnt das Thema „New Work“ eine ganz neue Dynamik. Dann tun sich neue Konflikte und solche Fragen auf:

• Wie wirkt es sich auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus, wenn sie in ihm keinen persönlichen Platz mehr haben? Und:
• Schwächt es das Wir-Gefühl in der Organisation, wenn das Führen auf Distanz vom Ausnahme- zum Regelzustand wird?

Mit solchen Fragen und den hieraus entstehenden Konflikten müssen sich die Führungskräfte top-down künftig vermehrt auseinandersetzen, weil Corona die Arbeitswelt nachhaltig verändern wird. Deshalb sollten die Unternehmen erwägen, ihnen bei Bedarf einen Coach zur Seite zu stellen, der mit ihnen Strategien für ihr Reagieren auf neue Herausforderungen im Bereich Mitarbeiterführung und -kommunikation entwirft und ihr Verhalten reflektiert.

Zudem sollten sie mehr Foren schaffen, auf denen sich ihre Führungskräfte über die Ist-Situation im Führungsbereich austauschen können. Dies ist auch nötig, um ein gewisses Alignment zu gewährleisten – also dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte sich bei der Mitarbeiterführung von weitgehend denselben Zielsetzungen und (Verhaltens-)Maximen leiten lassen. Denn sonst praktiziert im Unternehmen irgendwann jede Führungskraft ihren eigenen Führungsstil und eine gemeinsame Führungskultur ist nicht mehr erkennbar.

Joachim Simon

Zum Autor: Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach. Im September 2020 erschien sein Buch „Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können“.

REFA bietet zu diesem aktuellen Thema gleich mehrere hilfreiche Online-Seminare für Führungskräfte an.