New Work und Good Pay im Homeoffice


New Work und Good Pay im Homeoffice

Die Digitalisierung der Arbeit – insbesondere im Verwaltungsbereich und beim Erstellen von Dienstleitungen im Büro – ist seit Jahren unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ und neuerdings auch als „New Work“ in aller Munde. Durch die Corona-Krise hat das Thema einen zusätzlichen Schub bekommen. Mit diesem Schub gewinnen die Themen Homeoffice, Arbeitszeit der Mitarbeiter und ihre Erreichbarkeit, die Führung auf Distanz sowie nicht zuletzt die Personalbemessung und die Leistung der Mitarbeiter sowie ihre Vergütung – vor allem die Leistungsvergütung – an Bedeutung. In diesem vergleichsweise schnellen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungsprozess reicht die Zeit nicht aus, um lange zu experimentieren und wissenschaftliche Projekte anzustoßen, die mehrere Jahre dauern und erst Jahre danach in die betriebliche Praxis Eingang finden. Hier ist es sinnvoll, sich auf die vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnisse von Aktionsforschern mit New Work und Good Pay zu stützen und deren – ohne öffentlich finanzierte Forschungsprojekte gewonnenen – Erkenntnisse zu kommunizieren und umzusetzen.

1. Ausgangssituation

Man kann den Eindruck gewinnen, dass das Homeoffice in der deutschen Wirtschaft etwas Neues, ein nie da gewesenes Phänomen ist, das jetzt im Zuge der Digitalisierung – forciert durch Corona – die Unternehmen und Mitarbeiter überrollt. Analysiert man die Situation abseits der Schlagzeilen, so erkennt man, dass es eine Reihe von Menschen gibt, die schon vor der Digitalisierung ihr Homeoffice – damals noch Heimarbeitsplatz genannt – hatten und von dort aus arbeiteten, z. B. fest angestellte Vertriebsmitarbeiter von Versicherungen oder Kfz-Schadensgutachter. In diesen Fällen war der Heimarbeitsplatz keine Notlösung, sondern eine sinnvolle Strategie der Unternehmen. Sie erreichten so eine kurze Distanz zu den Kunden. Die flexible Arbeitszeit der Mitarbeiter, die sich nicht selten auch in den Abendstunden lag, wenn die Kunden gut erreichbar waren, bewährte sich ebenfalls. Die Kommunikation mit der Unternehmenszentrale funktionierte per Papier und Post sowie dem Festnetztelefon und später dem Faxgerät.

Schrittweise wurden neue Techniken eingesetzt, der PC ersetzte das Papier, Handy und Smartphon das Festnetztelefon. Der Zugriff auf die notwendigen Daten im Unternehmen war nun vom Heimarbeitsplatz aus gewährleistet. Videokonferenzen substituierten Meetings im Unternehmen ebenso wie Webinare die Schulungen und Trainings im Unternehmen.

Die Mitarbeiterführung erfolgte auf Distanz und die personale Führung, die im Büro dominierte, wurde durch eine starke strukturale Führung ergänzt. Die Leistung der Mitarbeiter wurde erfasst, ihnen rückgemeldet und sie wurden entsprechend vergütet. Vertriebsmitarbeiter erhielten beispielsweise umsatzabhängige Provisionen, die als Anreiz dienten, ihre Arbeitszeit am Heimarbeitsplatz und beim Kunden zum Verkauf ihrer Waren und Dienstleistungen effizient zu nutzen.

2. Betriebliches Beispiel

2.1 Das Unternehmen carexpert

carexpert ist eine Kfz-Sachverständigenorganisation, die bundesweit eine breite Palette an Dienstleistungen rund um Fahrzeugschäden anbietet. Das Unternehmen carexpert Kfz-Sachverständigen GmbH wurde 1994 mit dem Ziel gegründet, flexibler und wirtschaftlicher zu arbeiten, als es ein Netzwerk von freiberuflichen Kfz-Sachverständigen kann. Mehrere Versicherungsunternehmen führten – als Gesellschafter – ihre eigenständigen, meist regional agierenden Dienstleistungsunternehmen rund um Fahrzeugschäden in dem Unternehmen carexpert zusammen. carexpert arbeitet bundesweit in fünf verschiedenen Direktionsgebieten. Gut drei Viertel der mehr als 400 Mitarbeiter arbeiten als Schadensgutachter vom Homeoffice aus.

Zur Verbesserung der Arbeitsproduktivität und Sicherung der Qualität wurden einerseits Softwaretools für die Schadensgutachter in der Unternehmenszentrale entwickelt und andererseits die Durchlaufzeit vom gemeldeten Unfall bis zum Vorliegen des fertigen, gerichtsfesten Gutachtens entscheidend reduziert.

2.2 Der Markt

carexpert erbringt Dienstleistungen die nicht lagerfähig sind, die Gutachten müssen erbracht werden, wenn sie der Kunde benötigt, d. h. nach dem Verkehrsunfall bzw. dem Schadensfall. Verkehrsunfälle sind hinsichtlich des Umfangs sowie der regionalen und jahreszeitlichen Verteilung – trotz aller Statistiken über die Vergangenheit und den Wetterberichten – nicht planbar. Das Beispiel Hagelschäden führt das vor Augen: Im Schnitt der letzten 10 Jahre wurden durchschnittlich 23.000 Hagelschäden begutachtet, die Zahl variierte von jährlich 13.000 bis 80.000 Schadensfällen. Regionaler Schwerpunkt der Hagelschäden ist die Region Stuttgart-Heilbronn. Auch bei Blitzeis ist der Arbeitsanfall – trotz Wetterberichten –hinsichtlich der Höhe, zeitlichen und räumlichen Verteilung, unkalkulierbar.

Gutachten werden vor allem für Pkw und Lkw geschrieben, aber auch für Spezialmaschinen wie z. B. Baumaschinen und Mähdrescher.

2.3 Datenermittlung und Mitbestimmung

Um auf diesem Markt erfolgreich zu arbeiten, mussten im ersten Schritt die unterschiedlichen Arbeitsprozesse in dem neuen Unternehmen analysiert und standardisiert werden. Die Software war zu vereinheitlichen und die notwendigen Daten mussten Schritt für Schritt erhoben, bewertet und dann genutzt werden. Soweit die Daten nur der Planung der Arbeitsprozesse und Kapazitätsplanung dienten waren sie durch den Betriebsrat nicht mitbestimmungspflichtig.

Da die Kapazitätsplanung in einem direkten Zusammenhang mit den Arbeitszeiten und Pausenregelungen der Mitarbeiter steht, sind diese Planungsdaten, die auch der Personalbemessung und Leistungsermittlung dienen, mitbestimmungspflichtig. Nachdem die Daten zur Personaleinsatzplanung in Echtzeit auch ab 2013 für die Ermittlung der Leistung der Mitarbeiter herangezogen wurden, galt für diese Leistungsdaten und Good Pay auch die Mitbestimmungspflicht des Betriebsrates.  

Aus diesem Grund wurden die regionalen Betriebsratsgremien und der Gesamtbetriebsrat von Anfang an in die Datenerhebung und -auswertung einbezogen. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebes wurde – entsprechend dem § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes – praktiziert.

Die Erarbeitung der Planungsdaten war verbunden mit einer zunehmenden Digitalisierung der Geschäftsprozesse und damit der stetigen Verkürzung der notwendigen Planzeiten zum Erstellen von Gutachten. Da die Steigerung der Arbeitsproduktivität mit einem starken Wachstum des Unternehmens verbunden war, kam es nicht zu Entlassungen von Sachverständigen. Im Gegenteil, aufgrund des Wachstums von carexpert wurden qualifizierte Mitarbeiter zusätzlich eingestellt.

2.4 Der Geschäftsprozess

Die Schadensmeldungen gehen rund um die Uhr auf der Hotline in der Unternehmenszentrale ein. Die dortigen Planungsmitarbeiter teilen die Schadensfälle den Mitarbeitern zu. Entscheidend sind die zum Schaden passende Qualifikation der Gutachter und die räumliche Nähe ihres Homeoffice zu den Werkstätten, in denen sie die Schäden begutachten. Dabei müssen die Planer wissen, wie lange das anzufertigende Gutachten dauert, wie die Arbeitskapazität des einzusetzenden Sachverständigen aussieht und wie viel von der vorhandenen Kapazität schon verplant bzw. noch frei ist. Ist die Kapazität des räumlich am nächsten liegenden Sachbearbeiters schon verplant, wird der räumlich nächstmögliche Sachverständige eingeplant. Bei der Kapazitätsplanung ist auch die Fahrzeit der Sachverständigen von Schadensfall zu Schadensfall zu berücksichtigen.

Die Sachverständigen sehen morgens bei Arbeitsbeginn auf ihrem Computer, welche Aufträge sie an diesem Tag abarbeiten sollen. Sie planen ihre Route und fahren los. Grundsätzlich findet vormittags die Schadensaufnahme in den Werkstätten statt und nachmittags werden die Gutachten im Homeoffice geschrieben.

Die Gutachten werden dann an die Kunden bzw. deren Versicherung und/oder Werkstatt geschickt, damit die Bestellung der Ersatzteile und die Reparatur zügig beginnen können. Die Zentrale von carexpert erhält über die abgeschlossenen Gutachten Rückmeldung, ebenso wie die Dokumentation sowie die abschließende Bewertung des Schadensgrades und damit der Planzeit für das Gutachten.

2.5 Zugesagte Servicelevel

carexpert hat seinen Kunden zugesagt, dass innerhalb von 24 Stunden nach der Schadensmeldung – unabhängig davon, wo welche Schäden auftreten – 70 % der gerichtsfesten Gutachten geschrieben sind; 98 % der Gutachten sollen spätestens nach 48 Stunden erstellt sein.

Derzeit werden 80 % der Gutachten innerhalb von 24 Stunden erstellt.

3. Flexibilität, Personalbemessung und Personaleinsatzplanung

Um das den Kunden zugesagte Servicelevel und die Qualität der Gutachten, unabhängig vom stark schwankenden Arbeitsanfall, zu gewährleisten, ist ein flexibler Arbeitseinsatz der Mitarbeiter notwendig. Da die Flexibilität der Mitarbeiter in fachlicher, zeitlicher und räumlicher Hinsicht Grenzen hat und auch die finanziellen Ressourcen des Unternehmens begrenzt sind, galt es ein Optimum zu ermitteln mit dem das den Kunden zugesagte Servicelevel erreicht werden kann und die Kosten vertretbar sind.  

3.1 Leitfragen bei der Gestaltung der Arbeitsprozesse

Die Arbeitsstrukturierung im neuen Unternehmen carexpert erfolgte anhand folgender Fragen, die aufgrund von vorliegenden oder noch zu erarbeitenden Daten zu beantworten waren.

  • Welche Qualifikationen brauchen die Schadensgutachter?
  • Wie hoch ist die tägliche Arbeitskapazität eines Mitarbeiters bzw. wie lange ist seine tägliche Arbeitszeit?
  • Wie viel Zeit brauchen die Mitarbeiter für die Bearbeitung eines Schadensfalls?
  • Wie lange ist die Fahrzeit zu den Werkstätten zur Schadensaufnahme?

Um die Leitfragen beantworten zu können, wurden die nachfolgenden Daten erarbeitet und die entsprechenden Betriebsvereinbarungen gestaltet. Die Daten schaffen Transparenz für alle Beteiligten, geben die Ziele vor und lassen den Mitarbeitern Freiräume für eine selbstständige effiziente Nutzung ihrer Arbeitszeit. Die Führungskräfte sind durch diese strukturale Führung entlastet. Regelmäßige Meetings und bei Bedarf Gespräche und Coachings der Mitarbeiter durch die Führungskräfte sind der Rahmen für die personale Mitarbeiterführung.

3.2 Qualifikationen der Schadensgutachter

Die fachliche Flexibilität, die Qualifikation bzw. den Qualifikationsmix der Gutachter zeigt Abb. 1.

Die Schadensgutachter sind Kfz-Meister oder Ingenieure des Fahrzeugbaus mit langjähriger Berufserfahrung. Jeder Gutachter ist in der Lage, Pkw-Schäden zu begutachten, ein Viertel der Mitarbeiter kann auch qualifiziert Lkw-Gutachten erstellen und 5 % Gutachten für Spezialmaschinen, die besondere Fachkenntnisse erfordern. Die Spannen in denen die Qualifikationen je Direktion vorliegen müssen, um auch bei Krankheit und Fluktuation ausreichend flexibel zu sein, zeigt die rechte Spalte. 

3.3 Die zeitliche Flexibilität

carexpert hat eine Arbeitszeit (Abb. 2) für Vollzeitmitarbeiter von 40 Stunden/Woche.

Grundsätzlich steht also eine tägliche Arbeitskapazität von 8 Stunden zur Verfügung, von der täglich 30 Minuten für allgemeine Zeiten, Kommunikation etc. abgezogen werden. Die verbleibenden 7,5 Stunden sind von der zentralen Auftragsplanung nutzbar. Bei der Kapazitätsplanung sind auch 30 Urlaubstage zu berücksichtigen, entsprechend ist die verfügbare Jahresarbeitszeit. Die Mitarbeiter bekommen mindestens 30 Stunden pro Woche gutgeschrieben, auch wenn – aus welchen Gründen auch immer – die Arbeitszeit unfallbedingt unter 30 Stunden/Woche fällt. Die maximale Arbeitszeit/Woche beträgt 48 Stunden und täglich 10 Stunden. Hinzu kommen zusätzlich bis zu 4 Samstage im Jahr, an denen die Arbeit aufgrund des hohen Arbeitsanfalls angeordnet werden kann. Der tägliche Arbeitszeitrahmen der Mitarbeiter liegt zwischen 7.30 Uhr und 20.00 Uhr. Die Pausen aufgrund des Arbeitszeitgesetzes sind eigenverantwortlich einzuhalten und zu dokumentieren.

Wenn Mitarbeiter wegen Arztbesuchen, Kindergeburtstag etc. an einem Tag ganz oder teilweise verhindert sind, teilen sie dies spätestens drei Tage vorher der Auftragsplanung mit. Ihnen werden dann entsprechend weniger Aufträge für diesen Tag zugeteilt. Wenn Mitarbeiter eine höhere Leistung als 100 % haben und ihre Aufträge schneller abarbeiten, können sie die Zuteilung von mehr Aufträgen als nach dem üblichen Standard bei der Auftragsplanung beantragen.

Bei Schulungen und Meetings mit den Führungskräften werden diese Zeiten, ebenso wie das Vortragen der Gutachten bei Gerichten, rechtzeitig den Planern mitgeteilt und in der Auftragsplanung berücksichtigt. 

3.4 Die räumliche Flexibilität

Die räumliche Flexibilität

Die Mitarbeiter können bis zu zehn Arbeitstage im Jahr an andere Standorte ausgeliehen werden, um dort Arbeitsspitzen abzuarbeiten oder eine Krankheitsvertretung zu übernehmen. Zudem können Schadensgutachter freiwillig mehr Einsätze übernehmen.

3.5 Der Planzeitkatalog für Gutachten

Um die Kundenwünsche erwartungsgemäß erfüllen zu können und die vorhandenen Mitarbeiterressourcen optimal zu nutzen, bedarf es einer guten Datenbasis für die darauf aufbauende Personalbemessung und Personaleinsatzplanung. Diese Datenbasis wurde über die Jahre erarbeitet und wird stets – nicht zuletzt unter Berücksichtigung der Digitalisierung – aktualisiert. Abb. 4 zeigt die Struktur der Planzeitkataloge beispielhaft. Für jede Fahrzeugklasse werden Schadensgrade gebildet und aufgrund der statistischen Auswertung der Vergangenheitsdaten Planzeiten für die Fahrzeugart und die Schadensgrade gebildet. Aufgrund dieser Planzeiten – die Werkstätten beschreiben den Auftragsplanern kurz den Umfang der Unfallschäden – werden den Gutachtern die Aufträge für den folgenden Tag, zugeteilt.

3.6 Der Planzeitkatalog für Fahrten

Da die Gutachter neben dem Erstellen der Gutachten auch noch von einer Kfz-Werkstatt, in der die Unfallfahrzeuge stehen, zur anderen Werkstatt fahren müssen, werden diese Zeiten auch bei der Kapazitätsplanung berücksichtigt und die in Abb. 5 beispielhaft gezeigten Planzeiten für die Fahrten genutzt.

3.7 Zwischenfazit

Die Arbeitsstrukturierung und die darauf aufbauende Arbeits- bzw. Auftragsplanung in Echtzeit bedarf einer guten und robusten Datenbasis. Die Qualität der Datenbasis sorgt dafür, dass die Mitarbeiter weder über- noch unterfordert sind, keine Ressourcen verschwendet werden und das Servicelevel aufgrund einer sauberen Planung erfüllt werden kann. Die Geschäftsprozesse und Datenbasis sind für die Mitarbeiter transparent. Nicht zuletzt diese Transparenz sorgt für die Akzeptanz der Mitarbeiter bei der Arbeitszuteilung und der Leistungsmessung. Die angemessene Information des Betriebsrates in die Gestaltung der Geschäftsprozesse und seine Einbeziehung in die Datenerhebung und Erarbeitung der Planzeitkataloge von Anfang an hat sich bewährt.

4. Good Pay

4.1 Anforderungsbezogenes Grundentgelt

Die Mitarbeiter werden entsprechend ihrer Tätigkeiten in Entgeltgruppen eingruppiert, dabei wird bei den Schadensgutachtern auch berücksichtigt, ob sie „nur“ PKW-Gutachten schreiben oder auch solche für LKW und Sondermaschinen.

4.2 Freiwilliges Leistungsentgelt für Sachverständige

Wie beschrieben arbeiten die Schadensgutachter als Individualisten, ihnen wird ihre Arbeit zugeteilt und sie arbeiten die Aufträge selbstständig ab. Ein Vergleich der von ihnen im Geschäftsjahr erstellten Gutachten, bewertet mit den Planzeiten und der Berücksichtigung der Arbeitszeiten ohne Fahrzeiten, Gerichtsterminen, Schulungen und täglichen Kommunikationszeiten, ergibt die Leistungskennzahl „Arbeitsproduktivität“. Sie ist die Basis für die passgenaue Anwendung des Konzepts Good Pay bei der Leistungsvergütung. Aufgrund der Jahresbetrachtung können sich im Einzelfall von den Planzeiten abweichende echte Zeiten gegenseitig ausgleichen. Es gilt das „Gesetz der großen Zahl“. Diese Vorgehensweise wird von den Mitarbeitern und dem Betriebsrat sowie der Geschäftsführung als transparent und fair erlebt und begrüßt.

Das individuelle Leistungsentgelt basierend auf dem Konzept Good Pay kann jährlich bis zu zwei Monatsgehälter betragen; es wird zusätzlich zu den – im Versicherungsgewerbe üblichen – jährlichen 14 Monatsgehältern im ersten Quartal des Folgejahrs als Boni gezahlt.

Für den Fall, dass Mitarbeiter die 100 % Arbeitsproduktivität nicht erreichen, werden ihnen trotzdem die 14 Monatsgehälter gezahlt. Wenn die Mitarbeiter die 100 % Leistung nicht erreichen, führen ihre Führungskräfte mit ihnen ein Mitarbeitergespräch und ergründen die Ursachen. Sie erarbeiten gemeinsam Lösungen, dies können technische und/oder organisatorische Maßnahmen, Qualifizierungsmaßnahmen und/oder ein Coaching sein.

5. Fazit

Das Dienstleistungsunternehmen carexpert, das als Kfz-Sachverständigenorganisation am Markt hochwertige, kundenspezifische Dienstleistungen erbringt, arbeitet mit hochqualifizierten Mitarbeitern. Seit dem Bestehen des Unternehmens arbeiten mehr als 75 % der Mitarbeiter im Homeoffice. Ihre Führung ist sowohl personal, direkt durch die Führungskräfte, als auch struktural durch die Arbeitsstrukturen und die Personalbemessung vorgegeben. Innerhalb der gegebenen Arbeitsstrukturen arbeiten die Mitarbeiter flexibel mit einer hohen Selbstständigkeit und Autonomie, die sich von Freiberuflern in der Branche kaum unterscheidet. Die zeitliche und räumliche Flexibilität der Mitarbeiter ist hoch und gut auf den Markt zugeschnitten. Das Arbeitsvolumen jedes einzelnen Mitarbeiters wird – aufgrund des Arbeitsanfalls und den persönlichen Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter – passgenau gesteuert. Die Daten zur Arbeitsplanung dienen auch der Leistungsmessung und dem darauf aufbauenden Leistungsentgelt Good Pay mit dem jährlichen Bonus, der bis zu zwei Monatsgehältern betragen kann. Personale und strukturale Führung ergänzen sich gut und führen zu zufriedenen und motivierten Mitarbeitern.   

6. Literatur

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Eyer, E. (2020): Good Pay: Vergütungssysteme betriebsspezifisch, gerecht und fair gestalten. In: Wirtschaftspsychologie aktuell, 4/2020, S. 20 – 25.  

Eyer, E. (2020): Good Pay im Handwerk – vom klassischen Lohn zur individuellen Vergütung. Holzmann, Bad Wörishofen

Eyer, E. & Deitermann, M. (2012): Der gemeinsame Weg zur Gerechtigkeit. In: OrganisationsEntwicklung, 1/2012, Düsseldorf

Eyer, E. & Haussmann, T. (2018): Zielvereinbarung und variable Vergütung. 7. Auflage, SpringerGabler, Wiesbaden

Eyer, E.; Mattioli, M. (2008): Tipps zur erfolgreichen Gestaltung- Betriebliche Entgeltsysteme. In: Arbeit und Arbeitsrecht 2/2008 S. 102 - 105.

Eyer, E. & Schüssler, (2015): Betriebliche Gestaltung - Marktkonforme Arbeitsbedingungen. Arbeit und Arbeitsrecht, Jg. (4), S. 236-238.

Franke, S., Hornung, S. & Nobile, N. (2019): New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle, Haufe: Freiburg

Fricke, W. & Wagner, H. (Hrsg., 2012): Demokratisierung der Arbeit. Neuansätze für Humanisierung und Wirtschaftsdemokratie. VSA, Hamburg

Hoff, A. (2014): Zeitkonto und Langzeitkonto - Grundlagen und Gestaltungsempfehlungen. In: Antoni, C. H., Eyer, E. (Hrsg.): Das flexible Unternehmen. Düsseldorf: Symposion

Müller, A. (2018). Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeiter. Wirtschaftspsychologie, 2020 (2), 16-26.

REFA (1976): Methoden des Arbeitsstudiums. Teil 2 Datenermittlung  

REFA (1976): Methoden des Arbeitsstudiums. Teil 5 Lohndifferenzierung 

Ockenfels, den 08.02.2021
Eckhard Eyer

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