Studie: Variable Vergütungssysteme können krank machen

Lohnanreizsysteme steigern die Produktivität von Beschäftigten. Sie können sich aber auch ins Gegenteil verkehren. Mit der Frage, ab wann sich variable Vergütung negativ auf die Gesundheit auswirkt, beschäftigt sich Prof. Sascha Alavi von der Ruhr-Universität Bochum (RUB) in seiner Studie „Variable Vergütungssysteme können krank machen“.

Vergütungsberater und Wirtschaftsmediator Eckhard Eyer hat seine Sicht der Dinge in dieser Kolumne kundgetan.

Ausgangssituation

Eine Studie von Prof. Sascha Alavi, von der der Ruhr-Universität-Bochum (RUB), trägt den Titel “Variable Vergütungssysteme können krank machen“. Die Studie bezieht sich auf 800 Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens, deren fixes Grundentgelt bei 20 % ihres Verdienstes lag und das variable Entgelt somit bei 80 %. Der neue Geschäftsführer stellte das Vergütungssystem – bei grundsätzlich gleichem Jahreseinkommen – auf 80 % Fixgehalt und 20 % Leistungsentgelt um. Dabei beobachteten die Forscher, dass der Krankenstand der Mitarbeiter

zurückging. Die zugespitzte Schlagzeile der Wirtschaftswoche zur Studie war dann auch: „Wenn das Gehalt krank macht“. Diese Erkenntnis ist auf den ersten Blick eine Schlagzeile wert, weil sie für manche Menschen revolutionär klingt. Die Erkenntnis ist aber trivial, denn sie sagt, was wir als Volksweisheit kennen: „Mehr hilft nicht automatisch mehr“. Wenn wir die Salbe dicker auf eine Wunde auftragen, wirkt sie nicht besser.

Leistungsniveau

Der scheinbar neuen Erkenntnis wird bereits seit Jahrzehnten – um nicht zu sagen einem guten Jahrhundert – von REFA Rechnung getragen. Ausgehend von einer Normalleistung wird eine Leistungserwartung an die Menschen, insbesondere in produzierenden Unternehmen, formuliert. Auch in Dienstleistungsunternehmen können betriebliche Planzeitkataloge auf der Basis von Erfahrungswerten und Algorithmen zu diesem Zweck erarbeitet werden. Wichtig ist es dabei, eine definierte Leistungserwartung basierend auf einer Normal- oder Normleistung zu formulieren und darauf eine angemessene Personalbemessung und faire variable Vergütung aufzubauen. Damit verbunden wird dann eine nachvollziehbare, flexible und motivierende Personaleinsatzplanung, was zu zufriedenen Kunden und dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens führt.

Erfolgreich mit gerecht gestalteter und fair umgesetzter variabler Vergütung

Dem Gedanken der angemessenen Leistungserwartung, abgestimmt auf die Ressourcen der Beschäftigten, trägt auch die SMART Regel Rechnung, die insbesondere bei Zielvereinbarungen angewandt wird. Die vereinbarten Ziele sollen

• spezific, spezifisch,
• mesurable, messbar,
• achievable, erreichbar
• realistic, realistisch und
• timely, terminiert

sein. Die in SMART enthaltene Leistungsphilosophie schlägt sich seit Jahrzehnten auch in den Leistungsentgeltsystemen (individuelle Prämien und Teamprämien) in produzierenden Unternehmen nieder. Auch in den Dienstleistungsunternehmen, wie z. B. der Altenpflege ist ein Leistungsentgelt – gerecht gestaltet und fair umgesetzt – ein attraktiver Leistungsanreiz.

Gefahr der Überlastung

Geht die Leistung der Mitarbeiter bzw. Teams über den „grünen Leistungsbereich“, der bei 100 % Leistungsgrad bis ca. 125 % Leistungsgrad auf Basis der REFA Normalleistung liegt, hinaus, kann es im gelben Bereich (>125 %) und insbesondere im roten Bereichen (>130 %) zu typischen Schäden durch Überlastung kommen. Bei Maschinen sind das Werkzeugbruch, Maschinenstillstände und überproportionaler Verschleiß. Bei Menschen sprechen wir von physischer Erschöpfung, Krankheit und Burnout. 

Auf den Kontext kommt es an

Entscheidend bei der variablen Vergütung und dem Leistungsentgelt ist nicht alleine die prozentuale Höhe der variablen Vergütung, sondern auch die absolute Höhe des Grundentgeltes. Die entscheidenden Faktoren in der betrieblichen Praxis sind daher:

• Die Höhe des absoluten Grundentgelts: Können die Mitarbeiter davon angemessen leben und die variable Vergütung ist eine echte Belohnung – sozusagen „die Sahne auf Torte“?
• Ist das variable Entgelt notwendig, damit die Mitarbeiter sich eine angemessene Wohnung leisten und ihre Familie ernähren können?
• Was passiert, wenn die Mitarbeiter keine oder nur eine geringe erhöhte Leistung erbringen?
  • Keine bzw. geringe variable Vergütung? Und bleibt das „geheim“?
  • Schlechter Rang auf der (öffentlichen) betrieblichen „Hitliste“ der Empfänger der variablen Vergütung?
  • Kündigung der „Minderleister“ – im Vergleich zu den Kollegen –, die z. B. nur 110 % Leistungsgrad erreichen? 

Variable Vergütungssysteme gemeinsam erarbeiten, gerecht gestalten und fair umsetzen

Variable Vergütungssysteme sollten, damit sie einen wirkungsvollen Leistungsanreiz bieten, gemeinsam von der Unternehmensleitung und den Betroffenen bzw. ihren Vertretern erarbeitet werden. Dabei sind die folgenden Aspekte zu berücksichtigen

• Unternehmenswerte
• Unternehmenskultur
• Arbeitsaufgaben und deren Ziele
• Normalleistung und Leistungsspanne
• Personalbemessung und Ressourcen
• Höhe des Grundentgeltes
• Höhe der variablen Vergütung
• Verhältnis von Leistung und Entgelt sowie
• Personalführung und Führungsstil

Wenn das gerecht gestaltete Vergütungssystem mit variabler Vergütung steht, muss es fair – von Führungskräften und Mitarbeitern – umgesetzt werden. Das Unternehmen hat dann sein „Good Pay“ etabliert. 

Fazit

Eine attraktive variable Vergütung, ein attraktives Leistungsentgelt, macht nicht per se krank.  In der Regel ist es weniger die Höhe der Belohnung an sich die krankmacht, sondern der Kontext in dem sie gezahlt wird. Hier ist es angebracht mit dem systemischen Ansatz zu arbeiten, denn die Höhe der variablen Vergütung – entkoppelt von der von den Menschen beeinflussbaren Leistung zu betrachten – greift zu kurz. Die Fokussierung bei der Studie „Variable Vergütungssysteme können krank machen“ auf die Höhe der variablen Vergütung als Ursache von Krankheiten, vernachlässigt den Kontext weitgehend. Erfahrungsgemäß ist dieser Kontext im Hinblick auf die gesundheitlichen Auswirkungen relevanter als die Höhe der variablen Vergütung. 

Ockenfels, den 19.04.2021

Kontaktdaten:

Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer
Geschäftsführender Gesellschafter 
Perspektive Eyer Consulting
Weinbergstraße 14
53545 Ockenfels
Telefon 02644/60 30 230
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www.eyer.de
www.good-pay.de