„Stillstand ist Rückschritt“: Dieser dem Politiker und Journalisten Rudolf von Bennigsen-Foerder zugeschriebene Ausspruch soll verdeutlichen, dass der Status quo nur durch eine permanente Anpassung an sich ändernde Bedingungen gehalten werden kann. Das betrifft die Verbesserung von Produkten und die Optimierung von Produktionsprozessen ebenso wie das Angebot von Dienstleistungen.
Heureka
Bei Innovationen wird häufig an Sprunginnovationen mit disruptiver Wirkung gedacht. Diese revolutionären Ideen oder Ansätze erinnern an das „Heureka“ des Archimedes, das übersetzt so viel heißt wie „Ich hab’s gefunden“. Dahinter steht die Vorstellung, dass zu einem gewissen Zeitpunkt eine gänzlich neuartige Idee aufkommt. Diese ist die Grundlage für die Innovation, die in Form eines völlig neuen Produkts, eines prinzipiell anderen Produktionskonzepts, eines noch nie dagewesenen Dienstleistungsangebots oder eines alternativen Geschäftsmodells umgesetzt wird.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
Innovationen können aber nicht nur auf einen speziellen Zeitpunkt zurückgeführt werden, sie lassen sich auch auf einen Zeitraum beziehen. Das umgesetzte Prinzip ist dabei der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), der in der Betriebspraxis auch unter dem Begriff „schleichende Rationalisierung“ bekannt ist.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess läuft in der Regel entlang der Prozessketten ab und umfasst sowohl die Teams bzw. die einzelnen Mitarbeiter, die direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind, als auch die, welche die indirekt wertschöpfenden Prozesse ausführen. Dies gilt gleichermaßen auch für den Dienstleistungsbereich.
Betriebliches Vorschlagswesen
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Möglichkeit, die Potenziale der Mitarbeiter eines Unternehmens zu nutzen, um Ideen und Vorschläge zur Verbesserung von Abläufen und Vorgängen zu erhalten. Die Motivation der Mitarbeiter, sich in den Verbesserungsprozess einzubringen, kann dabei sowohl intrinsisch, etwa durch Lob und Anerkennung, als auch extrinsisch, beispielsweise durch finanzielle Anreize, erhöht werden. Letztlich werden die Verbesserungsvorschläge bewertet und dem potenziellen Nutzen die Kosten gegenübergestellt.
Für jeden erfolgreich umgesetzten Vorschlag erhalten die Mitarbeiter dann zum Beispiel eine BVW-Prämie als Belohnung.
KVP-Bonus
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) beruht auf der von allen Betriebsangehörigen angestrebten permanenten Optimierung von Verfahren. Die Grundlage bildet eine Vielzahl von jeweils kleinen Verbesserungen. Diese können sich auf die Technik und die Organisation, aber auch auf die arbeitenden Menschen beziehen – sei es durch die Einrichtung ergonomisch gestalteter Arbeitsplätze oder durch das Angebot sozialer Leistungen.
Die jeweils kleinteiligen Verbesserungen lassen sich im BVW kaum abbilden und verwalten; der administrative Aufwand wäre dazu viel zu hoch. Daher wird die Summe der Verbesserungen in einem definierten Zeitraum, z. B. in einem Quartal, erfasst und im Hinblick auf ihren Effekt ausgewertet. Als Kennzahlen für einen erfolgreichen KVP dienen beispielsweise die Steigerung der Wertschöpfung pro Arbeitsstunde, die erhöhte Arbeitsproduktivität, der größere Anteil von Gutteilen an den gefertigten Stücken oder die Reduktion der Fehlerkosten.
Führen die umgesetzten Verbesserungen zu einer messbaren Erhöhung der normalen Leistung, also des bisherigen Standards, haben sie sich bewährt. In diesem Fall lohnt es sich, die Leistung der Mitarbeiter bzw. Teams mit einem KVP-Bonus zu honorieren und damit einen nachhaltigen Leistungsanreiz zu setzen.
KVP-Bonus: gemeinsam erarbeiten – gerecht gestalten – fair anwenden
Bei der Gestaltung des KVP-Bonus sollten die Mitarbeiter einbezogen werden. Nur so ist im Rahmen eines Vergleichs der jeweiligen KVP-Teams im Unternehmen eine gerechte Gestaltung und faire Umsetzung möglich. Die Akzeptanz der Benefits vonseiten der Mitarbeiter ist ausschlaggebend für eine gute Atmosphäre im Betrieb. Daher hat sich dieses Vorgehen als ein Baustein von Good Pay in vielen erfolgreichen Unternehmen bewährt.
Literatur
Eyer, E. (Hrsg.) (2004): Entgeltsysteme für Dienstleister: Grundvergütung, Zielvereinbarung, Erfolgsbeteiligung. In Eyer, E. (Hrsg.): Reihe „Vergütungsmanagement“. Düsseldorf: Symposion.
Eyer, E. (2020): Good Pay: Vergütungssysteme betriebsspezifisch, gerecht und fair gestalten. Wirtschaftspsychologie aktuell, 4/2020, S. 20 – 25.
Eyer, E.; Haussmann, T. (2022): Zielvereinbarung und variable Vergütung. 8. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.
Franke, S.; Hornung, S.; Nobile, N. (2019): New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle. Freiburg: Haufe.
Müller, A. (2018): Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeiter. Wirtschaftspsychologie, 2/2018, S. 16 – 26.
