„Business Process Management“, oft mit BPM abgekürzt, heißt übersetzt ins Deutsche so viel wie „Führen von Geschäftsprozessen“. Bei einem ganzheitlichen BPM werden damit alle in einem Unternehmen – oder allgemein: einer Organisation – stattfindenden Prozesse als zeitlich-logische Abfolgen von Handlungen erfasst und nicht nur die direkt oder indirekt wertschöpfenden Abläufe.
Inhalt des BPM ist die Ausrichtung der geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens. Dabei wird unterschieden zwischen der strategischen Ebene mit der langfristigen Planung, der – sozusagen taktischen – mittelfristigen Planung und der operativen Ebene mit der kurzfristigen Reaktion auf aktuelle Anforderungen. Als Hilfsmittel werden, oft computerunterstützt, Methoden und Instrumente eingesetzt, die als Management-Tools der Dokumentation, Steuerung, Überwachung, Messung und Analyse sowie der Planung, Entwicklung und Realisierung neue Prozesse dienen. Als Methoden weit verbreitet sind beispielsweise Six Sigma, insbesondere im Lean-Ansatz, und Process Mining.
Die drei Dimensionen des BPM
Zerlegt man den Begriff „Business Process Management“ in seine drei Bestandteile, ergeben sich daraus drei Dimensionen, die beim Führen von Geschäftsprozessen betrachtet werden müssen:
- Business: Hier wird der kaufmännische Aspekt deutlich. Business als Geschäft beinhaltet den Wert des Unternehmens als Dimension und stellt den Warenaustausch, den Handel, in den Fokus. Das BPM dient dazu, den Wert der Organisation durch die Ausrichtung auf strategische Ziele zu erhalten und zu erhöhen sowie die wirtschaftliche Existenz durch die alltäglichen Aktivitäten auf operativer Ebene zu sichern.
- Process: Prozesse sind Abläufe, in denen eine Umwandlung durch strukturierte Tätigkeiten stattfindet. Die Dimension der Transformation bildet die Wertschöpfung bei den betrieblichen Vorgängen ab. Diese Wertschöpfung kann erhöht werden durch die Optimierung bestehender (operativer) Prozesse, bei der die Effizienz oder, beispielsweise in der Fertigung, die Gesamtanlageneffektivität (GAE) gesteigert werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) steht dabei für den Ansatz einer stetigen Prozessevolution. Eine Prozessrevolution kann dagegen nach einer Geschäftsprozessmodellierung und der darauf folgenden Einführung neuer Prozesse stattfinden. Ziele dieses (strategischen) Business Process Reengineerings sind im Sinne des Lean-Ansatzes – etwa bei der Lean Production –, möglichst flexibel auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können und jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Durchlaufzeiten und Prozesskosten können so minimiert werden, die Termintreue und die Kundenzufriedenheit steigen.
- Management: Management ist eine Führungsaufgabe. Wer führen will, muss beim Planen und Organisieren Alternativen abwägen und zwischen ihnen auswählen können. Hier handelt es sich um die Dimension der Entscheidung: Um die Unternehmensziele zu erreichen, muss zwischen den Gestaltungsmöglichkeiten abgewogen werden. Letztlich ist festzulegen, welche Technologien eingesetzt und mit welchen Methoden Prozesse entwickelt, implementiert und gesteuert werden.
BPM als permanente Führungsaufgabe
Charakteristisch für das Business Process Management ist das methodische Vorgehen, bei dem der gesamte Lebenszyklus (Lifecycle) von Geschäftsprozessen betrachtet wird. Beim BPM handelt es sich daher um eine Führungsaufgabe, die permanent ansteht und, wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), niemals abgeschlossen ist. Ein wirksames und erfolgreiches BPM liefert Lösungen für die Modellierung, Implementierung, Überwachung sowie Analyse und Optimierung von betrieblichen Abläufen. Dies entspricht dem bekannten PDCA-Zyklus, nach seinem Entwickler auch Deming-Kreis genannt, aus den vier Stufen Plan (Planung), Do (Umsetzung), Check (Überprüfung und Kontrolle) sowie Act (Anpassung).
- Plan: Bei der Geschäftsprozessmodellierung werden die existierenden Vorgänge vereinfacht abgebildet und mit Beschreibungen und Erläuterungen versehen. Modelliert werden kann auf diese Weise das Gesamtunternehmen, wenn alle Produktions- und Finanzierungsprozesse und die dazugehörigen Informationen erfasst werden. Das Gesamtbild lässt sich in Form einer Prozesslandkarte darstellen. Diese dient als Grundlage für die Erstellung eines Soll-Konzepts, das auf der Gestaltung möglicher neuer Abläufe beruht.
Die Prozesse werden dabei in die drei Kategorien Leistungs-, Support- und Managementprozesse eingeordnet. Die Leistungsprozesse, auch als Kernprozesse bezeichnet, sind die wertschöpfenden Abläufe bei der Herstellung von Sachgütern oder bei der Erbringung einer Dienstleistung. Unter die Supportprozesse fallen alle Unterstützungsprozesse. Diese schaffen die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung und tragen damit indirekt zur Wertschöpfung bei. Typisch dafür sind die Leistungen, die die Personalabteilung (HR, Human Resources) oder die IT (Informationstechnik) erbringen. Managementprozesse finden auf Führungsebene statt und dienen der Planung, Organisation, Steuerung und Überwachung der Abläufe. Auf dieser Ebene werden unter anderem die generellen unternehmensweiten Richtlinien der sogenannten BPM Governance festgelegt.
- Do: Um die im Rahmen der Planung definierten Soll-Prozesse als Geschäftsprozesse umzusetzen, werden sie dokumentiert und in die bestehende Prozesslandschaft eingepflegt. Damit die Implementierung ohne Friktionen abläuft, sind die neuen Verfahren und Abläufe in allen ihren Schritten auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, um Bedenken und Vorbehalte auszuräumen. Bei der Etablierung der Verfahren sollte darauf geachtet werden, dass sie weitestgehend automatisiert und mit vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette vernetzt sind, um die Effizienz der Standardprozesse zu erhöhen. So kann die digitale Transformation in Richtung Industrie 4.0 vorangetrieben werden.
- Check: Die neu eingeführten Prozesse müssen überwacht werden, damit sie regelkonform ablaufen und auch von allen Beteiligten eingehalten werden. Die Kontrolle sollte unter anderem durch eine fortlaufende automatische Erhebung der Prozessparameter erfolgen, um die Prozesse möglichst in Echtzeit durchgehend dokumentieren und auch visualisieren zu können. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Analyse und die spätere Optimierung der einzelnen Arbeitsschritte. Zudem sollten auch die Begehung vor Ort und Gespräche mit Mitarbeitern vorgesehen werden, um Akzeptanz für die neuen Abläufe zu schaffen und Probleme aus Sicht der Beschäftigten aufzunehmen.
- Act: Die bei der Prozesskontrolle erhobenen Daten werden analysiert und unter dem Aspekt der Wertschöpfung ausgewertet. Betrachtet werden dabei Parameter wie die Durchlaufzeit, die Stabilität des Prozesses, die Produktqualität und die Kosten des Verfahrens. Berechnet werden können so Indikatoren wie die Overall Equipment Efficiency (OEE) bzw. Gesamtanlageneffektivität (GAE). Daraus lassen sich Angaben zur Effizienz der neuen Prozesse ableiten. Die so abgebildete Ist-Situation lässt Schlüsse zur Auslastung und den Ressourcenverbrauch zu und zeigt Schnittstellen und Überlappungen auf. So wird es möglich, noch vorhandene Schwachstellen zu identifizieren und weitere Verbesserungspotenziale zu erkennen. Alle Informationen werden mit dem definierten Soll-Konzept abgeglichen und fließen in die Prozessoptimierung ein.
Hier startet der nächste Zyklus: Die gewonnenen Erkenntnisse aus der letzten Optimierungsrunde fließen in die Modellierung der nächsten Stufe zur Verbesserung der Prozesse ein. So wird ein Regelkreis durchlaufen, in dem die bestehenden Abläufe kontinuierlich verbessert und angepasst werden können. Essenziell ist dafür die Systemkompatibilität der unterschiedlichen erhobenen Daten und gemessenen Parameter. Das heißt, dass alle ermittelten Werte und Messdaten aus den verschiedenen Prozessphasen ohne Medienbrüche (zum Beispiel zwischen analoger und digitaler Aufzeichnung) für die Bearbeitung zur Verfügung stehen. Speicherung, Verarbeitung, Auswertung und Dokumentation sollten computergestützt ablaufen, denn nur mit Einsatz moderner IT-Systeme ist eine ständige Anpassung, Erweiterung, Optimierung und Flexibilisierung der Prozesse möglich. Medienbrüche hingegen bedeuten zusätzlichen Integrationsaufwand, höhere Kosten und geringere Flexibilität.
BPM im Lean Management
Das Business Process Management, also die Führung der Geschäftsprozesse, ist als fortwährender Kreislauf anzulegen, um den notwendigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu unterstützen. So wird das BPM zu einem wichtigen Aspekt für das Unternehmen als lernende Organisation mit in ihrem Bereich verantwortlich agierenden, motivierten und entsprechend geschulten Mitarbeitern. Zusammen mit einer offenen Fehlerkultur wird das BPM damit zum Ausgangspunkt für das Umsetzen des Lean-Management-Ansatzes.
