Kein Prozess, kein Produkt ist perfekt: Irgendetwas gibt es immer zu verbessern – und wenn es nur Kleinigkeiten sind. Oftmals fallen Unzulänglichkeiten oder Schwachstellen in Abläufen, bei Tätigkeiten oder bei den angebotenen Sachgütern und Dienstleistungen aber erst im Lauf der Zeit auf – beim Ausführen der Arbeit oder bei der Nutzung eines Produkts.
Hier setzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) an: Bestehende Verfahren und gefertigte Güter werden von den Beteiligten als Experten vor Ort – am Gemba, dem Ort des Geschehens – immer wieder bei allen Arbeitsschritten überprüft, um Optimierungspotenziale zu identifizieren. Fokussiert wird dabei, wie mit kleinen, einfach und schnell umzusetzenden Maßnahmen die Produktion verbessert und beschleunigt werden kann. Dies betrifft sowohl die Verfahren als auch das Ergebnis, den Output.
Entscheidend ist die Grundeinstellung
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess muss im Denken der Angehörigen einer Organisation – ob produzierendes Unternehmen, Dienstleistungsbetrieb oder Verwaltungseinheit – verankert sein. Denn der KVP bezieht sich auf alle Tätigkeiten, Abläufe, Produkte und Services und betrifft damit alle Hierarchieebenen. Jede Fach- und Führungskraft, jeder Mitarbeiter vom Top-Management bis zur Aushilfe solle ständig prüfen, wo und wie Vorgehensweisen und Ergebnisse weiter verbessert werden können.
Voraussetzung dafür ist motiviertes Personal, das seine Arbeitsweisen überdenkt und sich mit Vorschlägen und Ideen für Verbesserungen einbringt. Dieses betriebliche Vorschlagswesen muss vonseiten der Führung gestärkt und unterstützt werden. Offenheit für Veränderungen, wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe und das Inkaufnehmen von Fehleinschätzungen gehören ebenso dazu wie die Teamarbeit mit einer gewissen Autonomie und Eigenständigkeit der Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen am Arbeitsplatz.
Zur Historie
Der Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stammt aus der Serienproduktion der Automobilbranche. Entwickelt und eingeführt wurde er von Toyota als Kaizen beim sogenannten Toyota-Produktionssystem (TPS) in der Zeit des Materialmangels nach dem Zweiten Weltkrieg.
Seit Beginn der 1990er-Jahre hat diese Idee auch in Europa Fuß gefasst. Etabliert hat sich der KVP mit der Verbreitung der Lean-Philosophie, insbesondere in der Lean Production. Der Gedanke, dass Organisationen und die darin Beschäftigten nur erfolgreich sein können, wenn sich beide ständig verbessern, ist inzwischen Allgemeingut. Daher wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess aktuell von vielen Unternehmen praktiziert.
Charakteristika des KVP
Charakteristisch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind unter anderem folgende Merkmale:
- Jedes einzelne Organisationsmitglied hat in seinem Bereich zur Verbesserung beizutragen.
- Alles kann verbessert werden – überall: Tätigkeiten, Prozesse, Produkte, Dienstleistungen, Vorgehensweisen, die technische Ausstattung, der Arbeitsplatz.
- Die Maßnahmen können – vielfach eigenverantwortlich – schnell und unbürokratisch umgesetzt werden.
- Entscheidend ist die Wirkung der Maßnahme, nicht die Vorgehensweise – also dass eine Verbesserung erreicht wird, nicht wie.
- Wichtig sind Prinzipien wie die 5S-Methode (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke – Aussortieren, Aufräumen, Sauberkeit, Standardisierung, Selbstdisziplin (Regeln festlegen und einhalten)), die Vermeidung von Verschwendung (Muda) und Einfachheit.
- Der KVP läuft immer weiter – es gibt immer etwas zu verbessern!
Die Vorteile des KVP
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ermöglicht es Organisationen, Abläufe durch geeignete Anpassungen zu optimieren. Dabei werden insbesondere zwei wichtige Ziele verfolgt: die Effizienz bei der Wertschöpfung zu steigern und die Flexibilität bei der Erbringung der Leistung zu erhöhen. Letzteres ist von Bedeutung, um schnell auf geänderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen reagieren zu können und so die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Auch die Mitarbeiter profitieren von einem etablierten, allseits akzeptierten und gelebten KVP. Die Organisation wird schlanker, da ein Teil der Verantwortlichkeiten an untere Hierarchieebenen und damit an die beteiligten Fachleute vor Ort übergeben wird. Diese können sich verstärkt in das Unternehmen einbringen und gleichzeitig stärker damit identifizieren. So werden deren Expertise und Motivation gestärkt.
Typische Einsatzgebiete
In jeder Organisation gibt es viele Abläufe und Tätigkeiten, in denen der kontinuierliche Verbesserungsprozess realisiert werden kann. Weit verbreitet ist der KVP in produzierenden Unternehmen, da hier die Herstellungs- und Fertigungsverfahren optimiert und so die Wertschöpfung effizienter gestaltet werden kann. Aber auch in administrativen Bereichen, also etwa in Behörden, oder bei Dienstleistungseinrichtungen wie Krankenhäusern oder Pflegeheimen kann sich der KVP positiv auf Tätigkeiten, Abläufe und sogar Strukturen auswirken und Vorgehensweisen vereinfachen.
In der Fertigung und Montage
In der Fertigung und Montage von produzierenden Unternehmen oder auch Handwerksbetrieben sollte Verschwendung (Muda) jeglicher Art minimiert werden. Wenn das Layout der Werkshalle oder der Werkstatt nicht geändert werden kann, sollten zumindest die Transportwege kurz gehalten werden. Arbeitsplätze sind so einzurichten, dass Werkzeuge und Werkstücke sich im direkten Zugriff der Mitarbeiter befinden. Eine ergonomische Gestaltung vereinfacht und beschleunigt die Bewegungsabläufe der dort Beschäftigten. Um Fehler bei der Bearbeitung zu vermeiden, sind alle Arbeitsmittel aufeinander abzustimmen (Mura). Darüber hinaus ist die Kommunikation zu regeln, um den notwendigen Informationsfluss zu gewährleisten.
Im Büro
Auf dem Schreibtisch sollten nur die aktuell benötigten und häufig genutzten Arbeitsmittel vorhanden sein. Alle Gebrauchsgegenstände liegen an einem definierten Platz und in einer festgelegten Ordnung. So werden unproduktive Leerlaufzeiten durch Suchen vermieden, die Abläufe werden beschleunigt und die Anzahl an Fehlern wird verringert.
