Total Quality Management (TQM)

Das in der DIN EN ISO 9000:2015-11 „Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe“ beschriebene Qualitätsmanagement (QM) ist eine der Grundlagen des Total Quality Managements (TQM).

Dabei sind beim QM grundsätzlich zwei Perspektiven zu unterscheiden, die institutionale und die funktionale:

• Die Institution Qualitätsmanagement umfasst als Abteilung oder Stabsstelle alle Einrichtungen und (Leitungs-)Positionen der Aufbauorganisation, die sich mit dem Thema Qualität befassen. Oft ist sie der Geschäftsführung direkt unterstellt; Angehörige dieser Einrichtung haben in der Regel keine Weisungsbefugnisse oder disziplinarische Kompetenzen.
• Die Funktion des Qualitätsmanagements ist auf strategischer Ebene, in Abstimmung mit der Führungsebene der Organisation, die Festlegung von Qualitätszielen sowie die Entwicklung von Strategien zu deren Erreichung. Auf operativer Ebene sind Prozesse und Abläufe zu planen, zu steuern und zu überwachen, um das vereinbarte bzw. angestrebte Qualitätsmaß zu gewährleisten, entsprechend den Anforderungen anzupassen und möglichst zu verbessern. Ziel ist, Produkte oder Dienstleistungen sicher mindestens mit dem gewünschten Maß an Eigenschaften anbieten zu können.

Das Total Quality Management (TQM) geht als ganzheitliches Qualitätsmanagement darüber hinaus: Ziel ist nicht mehr nur die Gewährleistung der gewünschten Qualität der angebotenen Sachgüter und Dienstleistungen. Das TQM bezieht sich vielmehr auf die kontinuierliche Verbesserung der Qualität aller Geschäftsprozesse einer Organisation. Damit umfasst das TQM funktional alle Bereiche und Ebenen des soziotechnischen Systems. Erreicht werden soll dies durch die Mitwirkung aller Angehörigen der Einrichtung, auf allen Hierarchiestufen – also durch die gesamte Institution. Das Ziel ist, die Zufriedenheit der (internen und externen) Kunden zu erhöhen.

Die aus dem Lean-Ansatz bekannte Orientierung an den Anforderungen und Bedürfnissen auf Kundenseite wird so als Qualitätsmaßstab zu einem strategischen Unternehmensziel.

Grundgedanken für ein TQM

Der Ansatz für ein Total Quality Management lässt sich auf drei grundlegende Gedanken zurückführen:

• T steht für Total. Gemeint ist ein ganzheitlicher, umfassender Ansatz, über alle hierarchischen Ebenen und Funktionsbereiche hinweg und über die Organisation hinaus. Das heißt:
• Fokussiert werden die Anforderungen der internen ebenso wie die der externen Kundschaft.
• Alle Angehörigen der Organisation werden einbezogen, von der Vorstandsetage bis zur Aushilfskraft.
• Die gesamte Wertschöpfungskette wird betrachtet, also auch die der eigenen Organisation vor- und nachgelagerten Stellen.
• Q steht für Quality. Auf allen Ebenen und in allen Bereichen sollen die festgelegten oder vereinbarten Qualitätsstandards eingehalten werden. Nur so ist es möglich, eine gleichbleibende Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu gewährleisten. Das Resultat ist die Verbindung der (Unternehmens-)Marke mit qualitativ hochwertigen Angeboten sowie das positive Image der Organisation, beispielsweise als Arbeitgeber (Employer Brand). Betrachtet wird hier:
• die Qualität und damit die Stabilität der Prozesse und Abläufe;
• die Qualität der durchgeführten Tätigkeiten, also der Arbeit;
• die Qualität des Produkt- und Dienstleistungsangebots.
• M steht für Management. Der Begriff „Management“ verdeutlicht bereits, dass Qualität bzw. deren Gewährleistung eine Führungsaufgabe ist. Daher sind die Führungsstile und -qualitäten der Vorgesetzten und Entscheider auf allen Ebenen zu betrachten. Führungsverantwortliche müssen:
• den Beschäftigten den Sinn ihrer Arbeit und die Bedeutung der Qualität vermitteln;
• Qualität als Führungsaufgabe erkennen und wahrnehmen;
• als Leader Vorbildfunktion übernehmen;
• die Team- und Lernfähigkeit der Beschäftigten fördern;
• kommunikativ, beharrlich und überzeugend sein, um den Qualitätsgedanken auch gegen Vorbehalte und Widerstände durchzusetzen.

Aus diesen drei Grundgedanken lässt sich die Philosophie des TQM ableiten:

• Qualität orientiert sich an den Anforderungen der Kundschaft.
• Qualität wird nur durch das Miteinander der Führungskräfte und der Beschäftigten aller Bereiche und Ebenen erreicht.
• Qualität ist kein Ziel, mit dessen Erreichen keine weiteren Maßnahmen mehr notwendig sind, sondern ein kontinuierlicher, zyklisch ablaufender Prozess.
• Qualität umfasst viele Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen.
• Qualität bezieht sich nicht nur auf den Output an Produkten und Dienstleistungen, sondern fokussiert insbesondere die Prozesse, die zu den Angeboten führen.
• Qualität beruht auf aktivem Handeln und muss stetig erarbeitet werden.

TQM-Konzepte

Alle Konzepte des Total Quality Managements lassen sich auf die Überlegungen der Physiker Walter Andrew Shewhart und William Edwards Deming zurückführen. Shewhart stellte 1939 in den USA einen dreiphasigen Lern- und Verbesserungszyklus vor, den Deming später zu dem nach ihm benannten Deming-Kreis mit den Phasen Plan, Do, Check und Act ausbaute, der als PDCA-Zyklus (siehe unten) bekannt wurde.

In Japan wurden die Ideen in den 1940er-Jahren aufgegriffen und zum Total Quality Management weiterentwickelt. Toyota hat als Vorreiter diesen Ansatz mit dem Toyota-Produktionssystem (TPS) bereits in den 1950er-Jahren eingeführt und zu einer international beachteten Management-Philosophie, dem Lean Management, erweitert.

International etablierte sich die ISO 9000er-Reihe der International Organization for Standardization (ISO) mit ihren Richtlinien als Normen für das Qualitätsmanagement. In Europa werden Qualitätsmanagement-Konzepte außerdem auch in Form des EFQM-Modells für Excellenz der European Foundation for Quality Management umgesetzt. Dabei stehen beide Ansätze grundsätzlich allen Unternehmen jeder Branche und Größe offen.

Das EFQM-Modell für Business Excellence beruht auf einem ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Es ist zertifizierbar, wenn es die jeweils aktuellen Entwicklungen berücksichtigt und daran angepasst wird. Die DIN EN ISO 9004, die 1994 publiziert und 2018 zum letzten Mal aktualisiert wurde, gilt als Alternative zum EFQM-Ansatz, da sie die Business Excellence im Sinne eines TQM-Modells beschriebt. Im Gegensatz zur EFQM ist die Umsetzung dieser Richtlinie aber nicht zertifizierbar.

Ein anderer Ansatz, der Einsatz der Six-Sigma-Methode, ist weniger öffentlichkeitswirksam und imagestärkend als die Zertifizierung nach EFQM oder der Verweis auf die Einhaltung der ISO-Standards. Aber auch Six Sigma basiert auf den TQM-Prinzipien und bietet viele Hilfen bei der praktischen Umsetzung.

Prinzipien des TQM

Die American Society for Quality hat acht Prinzipien formuliert, die Organisationen bei der Einführung und Umsetzung des Total Quality Managements beachten müssen:

1. Kundenorientierung: Das TQM mit allen seinen Maßnahmen zielt immer ab auf die Zufriedenheit der internen und externen Kunden, die „Customer Satisfaction“. An ihr wird der Erfolg jeder TQM-Strategie gemessen: Werden die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden erfüllt oder werden ihre Wünsche noch übertroffen, dann ist die Kundschaft mit der Leistung zufrieden und die Kundenbindung wird gestärkt. In diesem Fall war das TQM mit seinem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfolgreich. Falls nicht, sind mindestens die durchgeführten Maßnahmen zu überprüfen – wenn nicht sogar die zugrunde liegende Strategie zu überdenken ist.
2. Einbindung aller Organisationsmitglieder: Alle Angehörigen der Organisation müssen motiviert werden, um am gemeinsamen Ziel der kontinuierlichen Verbesserung mitzuwirken. Die Spanne reicht von der obersten Leitungsebene, die das TQM bereits in der Vision oder Mission der Einrichtung verankern sollte, bis zu den Hilfskräften, deren Arbeit vor Ort – beispielsweise im Lager oder in der Verpackung – für die Qualität der gelieferten Leistung ausschlaggebend sein kann. Dabei sind alle Einheiten der Organisation – ob Geschäftsbereich, Abteilung oder Team – an allen Standorten einzubeziehen.
3. Fokussierung auf Prozesse: TQM beruht auf dem Denken in Prozessen und Abläufen, über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Das Feedback der internen und der externen Kunden liefert dabei die Grundlage, um Strategien für das TQM zu entwerfen und das operative Handeln auf die „Customer Satisfaction“ auszurichten.
4. Integration: Das TQM sollte bottom-up ansetzen. Dazu sind die bestehenden Prozesse und Abläufe in der Organisation zu verfolgen, um deren Abstimmung zu optimieren (Mura). Alle Geschäftsprozesse sind dabei zu überprüfen, ob sie mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Bei Bedarf sollten sie angepasst oder eliminiert werden.
5. Strategischer und systemischer Ansatz: Entscheidend ist, in der Organisation durch strategische Maßnahmen ein Umfeld zu schaffen, in der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ablaufen kann. Zu den dafür essenziellen Faktoren gehören ein kooperativer Führungsstil, Mitarbeiterqualifikation, Freiräume für selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Arbeiten sowie eine offene Fehlerkultur. Alle diese sind Elemente auch des Lean Managements.
6. Fortlaufende Optimierung: Da sich in allen Lebensbereichen ein stetiger Wandel vollzieht, ist auch der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung niemals abgeschlossen. Denn mit den sich ändernden Randbedingungen und dem technologischen Fortschritt verändern sich auch die Ansprüche der Kunden. Das TQM muss sich also auf die immer neuen Anforderungen und Bedürfnisse einstellen. Das Ziel ist dabei immer die Null-Fehler-Toleranz (Six Sigma).
7. Entscheidungsfindung auf Faktenbasis: Grundlage für Entscheidungen sind idealerweise Fakten. Ansonsten müssen möglichst plausible Annahmen getroffen werden. Daten liefern die Fakten oder zumindest die Basis für eine mit statistischen Mitteln untermauerte Annahme. Um aussagekräftige Daten zu erhalten, sind diese mit etablierten Methoden zu erheben und mit erprobten Instrumenten auszuwerten und zu analysieren. Das gilt sowohl für das Feedback von Kundenseite als auch für beispielsweise automatisch erhobene Prozessdaten. Letztere sollten möglichst kontinuierlich, möglichst in Echtzeit („Real Time“), zur Verfügung stehen, um bei Abweichungen vom Soll eine zeitnahe Reaktion zu ermöglichen und den vereinbarten Qualitätsstandard zu gewährleisten.
8. Kommunikation: TQM beruht auf einer offenen, wertschätzenden und fehlertoleranten Kommunikation innerhalb der Organisation. Dem permanenten Wandel wird mit einem „Change Management“ begegnet. Dieses ist entscheidend für den Erfolg bei der Einführung und nachhaltigen Umsetzung eines TQM.

Einführung und Umsetzung eines TQM

Das Total Quality Management basiert als Konzept auf den Überlegungen von Deming. Typischerweise wird TQM daher gemäß den vier Phasen des PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) implementiert.

• Plan – Vorbereitungsphase: Zunächst wird eine Analyse der Organisation durchgeführt, um alle Geschäftsprozesse abzubilden. Um ein umfassendes Bild von den Abläufen und Tätigkeiten zu erhalten, geschieht dies sowohl bottom-up, aus Mitarbeitersicht, als auch top-down, aus Sicht der Führungsebenen. Auf dieser Grundlage werden die strategischen Ziele erarbeitet bzw. überprüft und die operativen Maßnahmen – unter Berücksichtigung des Feedbacks der Mitarbeiter – ausgewählt und festgelegt. Die Ziele des TQM und die Vorgehensweisen bei seiner Implementierung müssen von den Führungskräften kommuniziert werden, um die Beschäftigten von der Sinnhaftigkeit eines TQM und der anstehenden Maßnahmen zu überzeugen und zum Mitgestalten zu motivieren. Bestehende Vorbehalte und möglicherweise aufkommende Widerstände müssen ernst genommen und mit den Beteiligten auf Augenhöhe diskutiert werden, um Bedenken und Ängste zu zerstreuen.
• Do – Einführungs- und Etablierungsphase: Das TQM wird praktisch angewendet. Alle Bereiche und Hierarchieebenen der Organisation sind daran beteiligt. Maßnahmen werden konkretisiert und umgesetzt. Die Einbeziehung der Mitarbeiter als Experten vor Ort, am „Ort des Geschehens“ (Gemba), ist entscheidend, um die verschiedenen Maßnahmen aufeinander abzustimmen und Abläufe flüssig zu gestalten.
• Check – Prüfphase: Ob die Maßnahmen umgesetzt werden und zielführend sind, wird überprüft. Typische Methoden sind Befragungen, Zeitmessungen, Begehungen, automatisierte Probennahmen oder eine möglichst kontinuierliche Datenerhebung und -auswertung in Echtzeit. So lassen sich mögliche Schwachstellen erkennen und Prozesse können weiter aufeinander abgestimmt werden (Mura). Das Controlling hat die Geschäftsprozesse zu erfassen und auszuwerten und über Kennzahlen(-systeme) die Wirksamkeit der Maßnahmen und des gesamten TQM darzulegen.
• Act – Reifephase: Die Vorgehensweisen mit den neu eingeführten Abläufen sind eingespielt. Rückmeldungen erfolgen regelmäßig, die relevanten Daten werden fortlaufend erhoben und dokumentiert. Alle Geschäftsprozesse werden fortlaufend überprüft, um weiteres Optimierungspotenzial zu identifizieren. Neue Herausforderungen, etwa aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen und Märkte, müssen möglichst frühzeitig erkannt und angenommen werden. Prozesse sind daraufhin zu überprüfen und bei Bedarf neu zu planen und anzupassen. Der PDCA-beginnt von vorn.

Fazit

Das Total Quality Management ist ein ganzheitlicher Ansatz, um alle Geschäftsprozesse auf die Anforderungen und Bedürfnisse der internen und externen Kunden auszurichten. Das Ziel ist, den Abnehmern Sach- und Dienstleistungen in mindestens der von ihnen gewünschten Qualität anzubieten.

Einbezogen in das TQM sind alle Funktionsbereiche und Hierarchieebenen der Organisation. Voraussetzung dafür ist ein Miteinander von Führungskräften und Mitarbeitenden, das über einen kooperativen Führungsstil und eigenverantwortlichen Einbezug der Beschäftigten erreicht werden kann. Hier greifen die Prinzipien des Lean Managements. Damit wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess möglich.

Idealerweise wird das TQM mit anderen Managementsystemen zu einem integrierten Managementsystem (IMS) verbunden. Einbezogen werden können zum Beispiel das Umwelt-, das Energie- und das Risikomanagement.