Die Urprünge des Konzepts liegen in der Systemtheorie von Organisationen der 1950er-Jahre. Danach beruht die Funktionsfähigkeit von Organisationen auf vier Funktionen: Adaption (Fähigkeit, auf sich verändernde äußere Bedingungen zu reagieren), Goal Attainment (Ziele definieren und verfolgen), Integration (Zusammenhalt (Kohäsion) und Inklusion (Einschluss) herstellen und absichern) sowie Latency (Beibehaltung grundlegender Ziele und Werte) (AGIL-Schema).
Das Konzept der Agilität wurde in drei Richtungen weiterentwickelt:
1. Agiles Manufacturing
Im Fokus dieses in den 1990er-Jahren entstandenen Konzepts stehen die schnelle Produktentwicklung (Simultaneous Engineering), multifunktionale Teams und die kontinuierliche Verbesserung des Produktionsprozesses. Auf diesem Ansatz baut auch die Idee der Industrie 4.0 auf: Prozesse werden unterbrochen und angepasst, Projekte wiederholt neu aufgesetzt, etwa mit Blick auf veränderte Kundenwünsche und Marktanforderungen; Prozesse und Projekte können auch infrage gestellt und eliminiert bzw. beendet werden. Charakteristisch für agile Unternehmen sind ein iteratives Vorgehen und eine inkrementelle Lieferung.
2. Agile Softwareentwicklung
Seit 2001 sind gemäß dem Manifest für agile Softwareentwicklung die Individuen und Interaktionen den Prozessen und Tools übergeordnet: Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation, die Zusammenarbeit mit der Kundschaft wichtiger als vereinbarte Verträge, die Reaktion auf Veränderung wichtiger als das Befolgen eines Plans. Die inkrementelle Lieferung von Resultaten ermöglicht Feedback und Korrektur. Eine hier verbreitete Methode ist -> Scrum.
3. Agile Organisation
Die agile Organisationen sind die neueste Entwicklung. Sie beruhen auf Transparenz, Dialog, Vertrauen, Entscheidungsfreiheit und kurzen Wegen für Rückmeldungen. Wissen wird offen weitergegeben, Fehler offen und konstruktiv angesprochen. Statussymbole entfallen. Mitarbeiter werden in die Personalplanung einbezogen und Mitarbeiterentwicklung erfolgt nicht nur auf Basis von Vorgaben, sondern auch durch „Peer Feedback“ aus den Teams. Die agile Organisation bezieht sich nicht nur auf Produktionsprozesse oder die Software-Entwicklung, sondern fokussiert die Transformation von Unternehmensbereichen oder des gesamten Unternehmens.
In der Praxis werden vier zentrale Aspekte der Agilität unterschieden:
- Geschwindigkeit: Agile Organisationen müssen schnell und dynamisch reagieren.
- Anpassungsfähigkeit: Agile Organisationen müssen sich schnell an Veränderungen anpassen.
- Kundenzentriertheit: Agile Organisationen legen den Fokus auf die Bedürfnisse bzw. Bedarfe der Kundschaft. Kleinteiliges Vorgehen mit kurzen Bearbeitungszyklen und in Iterationen ermöglicht es, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren.
- Haltung: Agile Organisationen haben Mitarbeitende, die über ein agiles Mindset verfügen. Hiermit ist die Einstellung der Unternehmesangehörigen gemeint: Wichtig ist das Eingehen auf die Kundschaft und ein wertschätzender Umgang mit dieser und mit den Organisationsmitgliedern.
Dabei gibt es folgende Möglichkeiten, Agilität zu entwickeln und zu verstärken:
- Rahmenbedingungen für agile Vorgehensweisen schaffen;
- Ergebnisse, nicht Prozesse in den Mittelpunkt stellen;
- eine Unternehmenskultur schaffen, die Fehler erlaubt;
- Stärken der Mitarbeitenden fördern;
- Vertrauen unter Mitarbeitenden aufbauen;
- Verantwortung an Mitarbeitende geben.
Agilität und Lean Management haben durchaus Schnittmengen – so z. B. den Abbau von Hierarchien, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und die Minimierung der Prozesslaufzeiten. Agilität fokussiert aber insbesondere auf Innovation und auf die schnelle Lieferung von (Zwischen-)Ergebnissen. Das vom Lean Management priorisierte stark prozessorientierte Qualitätsmanagement ist aber bisher kaum an die Bedürfnisse agiler, produkt- und kundenorientierter Organisationen angepasst. Agilität im Management von Organisationen geht daher möglicherweise zulasten der Qualität der Produkte und Leistungen.
