Der Change als tiefgreifende Veränderung
Der aus dem englischen Sprachraum stammende Begriff „Change“ bedeutet so viel wie „Wechsel“, „Wandel“ oder „Veränderung“. Ein solcher Change, eine Veränderung, wird notwendig, wenn der bestehende Ist-Zustand als unbefriedigend erachtet und ein als vorteilhafter angesehener Soll-Zustand angestrebt wird.
Steht in einem soziotechnischen System – ob Wirtschaftsunternehmen oder Verwaltungseinrichtung – ein „Change“ an, ist dieser als substanzieller Veränderungsprozess einzustufen: Der Wandel kann die Struktur (Aufbauorganisation), das Zusammenwirken der Organisationseinheiten (Ablauforganisation) oder beide organisationalen Ebenen betreffen.
Das Change-Management: planen und steuern
Das Change-Management hat dann die Aufgabe, den Change-Prozess systematisch zu planen, zu strukturieren und umzusetzen, um das vereinbarte Ziel in einem definierten Zeitraum – vom Entwurf bis zum festgesetzten Endtermin – zu erreichen. Dazu gehört, die Beteiligten zu informieren und zu motivieren, Abläufe zu koordinieren sowie Maßnahmen zu veranlassen und deren Konkretisierung zu steuern. Dazu legt das Change-Management den gestalterischen Rahmen fest: die Change-Architektur.
Die Change-Architektur: der gestalterische Rahmen
Die Change-Architektur sollte individuell die Gegebenheiten in der Organisation sowie den Anlass und das Ziel der angestrebten Veränderung berücksichtigen. Das heißt, sie hat die Hierarchie, den gewählten Führungsstil und die gelebte Kultur des soziotechnischen Systems abzubilden. Darüber hinaus ist sie auf die Sprache der Organisationsmitglieder abzustimmen und hat die bestehenden Beziehungen zu berücksichtigen. Die Change-Architektur bildet damit den gestalterischen Rahmen und die Arbeitsgrundlage, um den Change-Prozess anhand von etablierten Instrumenten und breitem Methodenwissen zielgerichtet umzusetzen.
Eigenschaften der Change-Architektur
Eine gute Change-Architektur bietet den Mitgliedern der Organisation Planbarkeit und Orientierung im Wandel. Sie definiert den Ist-Zustand und den angestrebten Soll-Zustand, unterstreicht die Notwendigkeit der Veränderung und zeigt den Weg dorthin mitsamt der zu erreichenden Meilensteine auf. Gleichzeitig muss sie die notwendige Flexibilität gewährleisten, um auf auftretende Hemmnisse, Widerstände oder Unwägbarkeiten reagieren zu können. Wichtig dabei ist, dass die Routinearbeiten neben dem Change nicht vernachlässigt werden und das Tagesgeschäft reibungslos weiterläuft.
Unter solchen dynamischen Bedingungen sind Change-Architekturen immer wieder zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen und iterativ weiterzuentwickeln. Einen Ansatz dazu bietet ein Vorgehen gemäß PDCA -Zyklus (Plan, Do, Check, Act) nach Deming.
Einbindung im Change
Die Change-Architektur ist Ausdruck der sachlichen und zeitlichen Gestaltung des Change-Prozesses. Sie hat die Interessen der Organisation zu fokussieren und dabei die Beschäftigten bestmöglich einzubinden und zu begleiten. Dies geschieht auf den drei Systemebenen „Organisation“, „Person, Funktion, Rolle“ sowie „Gruppen und Teams“.
Dabei können folgenden Ansätze und Strukturen unterschieden werden:
- Die Organisation profitiert von der Einrichtung von Arbeitszirkeln, in denen fachliche Lösungen erarbeitet werden.
- Aushänge am Schwarzen Brett, Publikationen im Intranet und Veranstaltungen können die Kommunikation fördern und die Bekanntheit des Vorhabens erhöhen.
- Beschäftigte werden von Betroffenen zu Beteiligten gemacht, indem Führungskräfte den Dialog mit ihnen suchen. Hier können feste Veranstaltungen oder fixe Termine und Teilnehmerkreise festgelegt werden.
- Über interaktive Plattformen können Meinungen und Vorstellungen der Organisationsmitglieder als Feedback sichtbar werden.
- Schulungen wie Fort- und Weiterbildungen befähigen die Beschäftigten zum Umgang mit neuen Einrichtungen.
- Die Einrichtung einer Beratungsstelle mit dem Angebot von individuellen und bedarfsbezogenen Lösungen dient dazu, Befürchtungen, Ängste und Vorbehalte zu zerstreuen und damit Widerständen aufseiten der Mitarbeiter vorzubeugen.
Entscheidend ist bei all diesen Punkten, dass die Führungskräfte der Organisation geschlossen hinter dem Change-Projekt stehen. Sie müssen die Notwendigkeit des Wandels unmissverständlich klarstellen und die Angehörigen des soziotechnischen Systems überzeugen und motivieren.
