Kata


Der Begriff Kata stammt aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet die detaillierte Festlegung von Bewegungsabläufen. Diese werden durch Üben und Anwenden so weit zur Routine und verinnerlicht, dass sie ohne nachzudenken quasi reflexartig ausgeführt werden. Übertragen auf das Management von Organisationen bzw. Unternehmen ist unter Kata das Herausbilden und Verankern von Routinen im Denken und Handeln auf allen organisationalen Ebenen zu verstehen.

Ziel des vom japanischen Autobauer Toyota vor diesem Hintergrund entwickelten Kata-Coachings ist, durch die Entwicklung von entsprechenden Lern- und Verhaltensroutinen die Kompetenz zur Problemlösung als Kernkompetenz im gesamten Unternehmen zu verankern und zu erhöhen. Dazu sind, unabhängig von Personen, Wege aufzuzeigen, um Prozesse und Tätigkeiten kontinuierlich zu hinterfragen und systematisch und nachhaltig zu verbessern (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP) sowie flexibel auf Neues reagieren zu können (lernende Organisation). Mitarbeitende sollen die Fähigkeit entwickeln, mit Unsicherheiten, Problemen und Veränderungen produktiv und kreativ umzugehen, und dadurch die Performance des Unternehmens steigern.

Bei Kata handelt es sich also nicht um eine Methode, sondern – als Führungsaufgabe – um das Etablieren eines generellen Denk- und Handlungsschemas, um einen Zielzustand zu erreichen, ohne dass der Weg dorthin bekannt ist. Kata findet kontinuierlich auf allen Ebenen statt. Das Vorgehen bleibt, unabhängig von den gegebenen Umständen, gleich: Das normale tägliche Handeln dient der Prozessverbesserung. Dabei gibt es keine definierten Meilensteine, um einen gewünschten Zielzustand zu erreichen; die jeweilige Verbesserung findet auf der Prozessebene statt, nicht auf der Planungsebene, da auf die aktuellen Verhältnisse am Ort des Geschehens (Gemba) reagiert wird (kontinuierliche Verbesserung und Adaption). Da die Verbesserungsroutine in den Arbeitsablauf der Mitarbeitenden vor Ort eingebettet ist, ist Kata pfad- bzw. zielunabhängig: Die Methode ist in jeder Situation anwendbar, weil nicht das Ziel festgelegt ist und und dessen Erreichen geübt wird, sondern das Vorgehen. Sicherheit wird durch Verhaltensroutinen erzeugt wird, nicht durch Führung.

Kata beruht dabei auf folgenden Prinzipien:

  • Orientierung an der Vision bzw. der Mission der Organisation;
  • allgemeingültige Verhaltensroutinen;
  • Flexibilität (gegenüber Problemstellungen);
  • kontinuierliche Verbesserung (KVP);
  • gegenseitiger Respekt.

Unterschieden werden die beiden Stufen Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata.

Verbesserungs-Kata

Die Verbesserungs-Kata ist eine von den gegebenen Umständen unabhängige, neutrale Lernroutine, mit der schrittweise und experimentell über definierte Etappenziele, sogenannte Zielzustände, ein mit der Unternehmensvision übereinstimmender Endzustand angestrebt wird. Die Zielzustände werden aus einem fundierten Verständnis des Ist-Zustands (Arbeitsschritte, Sequenzen und Zeiten; Prozesseigenschaften; Prozesskennzahlen; Ergebniskennzahlen) abgeleitet. Der Lösungsweg ist nicht vorgegeben, da er sich aus dem Vorgehen ergibt und weder prognostiziert noch geplant werden kann. Die unbekannte Lösung wird in einer regelmäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedingungen allmählich entwickelt und erst am Ende des Prozesses gefunden.

Die Verbesserungs-Kata beruht damit auf den folgenden vier Elementen:

  • Verständnis für die Vision und damit die Entwicklungsrichtung;
  • Erfassen der Ist-Situation;
  • Festlegung des jeweils nächsten Zielzustands;
  • schrittweise Annäherung an den nächsten Zielzustand (per PDCA-Zyklus). Hindernisse geben Hinweise auf Handlungsbedarfe.

Das selbstständige Streben nach kontinuierlicher Verbesserung erfordert von den Mitarbeitenden eine bewusste und offene Auseinandersetzung mit ihrem Wissensstand. Sie müssen die eigenen Fähig- und Fertigkeiten im Sinne eines lebenslangen Lernens Schritt für Schritt ausbauen und so ihren Horizont erweitern. Dabei haben sie zwei Denksysteme des menschlichen Gehirns zu kombinieren:

  • das schnelle unterbewusste System, das über Mustererkennung auf abgespeichertes Wissen zugreift und zu reflexartigen Handlungen führt;
  • das langsamere bewusste System, das Ereignisse gedanklich systematisch durchdringt und durch Analyse und gezielte Verknüpfung neue Erkenntnisse und Ergebnisse schafft.

    Hierbei benötigen die Mitarbeitenden Unterstützung in Form des Coaching-Katas.

Coaching-Kata

Coaching-Kata hat das Ziel, (direkte) Führungskräfte dazu zu befähigen, Mitarbeitende bei der Entwicklung eigener systematischer, experimenteller Lösungen auf dem Weg vom aktuellen Ist-Zustand über Zielzustände zum Endzustand zu unterstützen und die Anwendung der Verbesserungs-Kata durch die Mitarbeitenden zur Routine werden zu lassen. Coaching-Kata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor.

Eine Führungskraft hat als Coach daher die Aufgabe, bei den Mitarbeitenden Zuversicht, Selbstvertrauen und Eigenmotivation zu steigern, damit diese wachsenden Herausforderungen begegnen und diese bewältigen können. Als Voraussetzung für den Erfolg des Kata-Coachings ist daher eine vertrauensvolle, von wechselseitigem Respekt geprägte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zentral.

Coaching-Kata basiert auf vier Fragen. Sie sind der Ansatz, um sich dem angestrebten Zielzustand zu nähern. Mit dieser Abfolge schult der Coach das gedankliche Muster und die (Verhaltens-)Routine der Mitarbeitenden, um in jedem Prozess bzw. in jeder Situation die Verbesserungs-Kata zu verdeutlichen und anzuwenden:

  • Was ist der Ist- und was der angestrebte Endzustand?
  • Welche Hindernisse gibt es auf dem Weg zum Endzustand?
  • Welche Schlüsse können daraus gezogen und welche jeweils nächsten Schritte daraus abgeleitet werden?
  • Bis wann sind erste Ergebnisse zu erwarten und was wurde gelernt?


Coaching-Kata wird von vielen Unternehmen, die den Lean-Gedanken und das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) verankern wollen, praktiziert, da es auch die Voraussetzungen schaffen kann, bewährte Lean-Management-Methoden (wie z. B. Kanban) nutzbringend einzusetzen, da Mitarbeitende in diesem Fall das Streben nach Verbesserung bereits verinnerlicht haben.

Fazit

Kata dient dazu, in einer Organisation Routinen zu entwickeln, um auf Veränderungen schnell reagieren und Lösungen selbstständig erarbeiten zu können (Verbesserungs-Kata). Um Mitarbeitende dahingehend zu qualifizieren, sind eine professionelle und systematische Instruktion und Anleitung (Coaching-Kata) sowie kontinuierliches Üben erforderlich.

Kata und insbesondere Kata-Coaching erfordern damit auch ein neues Führungsverständnis. Führungskräfte haben die eigenständige Arbeitsweise der Mitarbeitenden zu unterstützen und sich zu Lernmotivatoren und Lernbegleitern zu entwickeln, die ohne Vorgabe von Lösungswegen bzw. Lösungen führen und ihren Mitarbeitenden eine schrittweise Erweiterung ihrer Fähig- und Fertigkeiten ermöglichen.

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