Diese Mittel bzw. Ressourcen sind einerseits die Produktionsfaktoren. Die klassische Aufteilung in Boden (Immobilien), Arbeit (Personal) und Kapital (Maschinen und Anlagen) kann wie folgt verfeinert werden in:
- Personal (Arbeit),
- Technik (Ausstattung an Geräten, Maschinen und Anlagen),
- Material (Roh-, Fertig- und Teilfertigwaren, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsgüter),
- Energie (Strom, Wärme, Druckluft etc.) und
- Kapital (Finanzmittel jeglicher Art).
Dazu kommen andererseits „immaterielle“ Faktoren; deren Bedeutung wird sichtbar daran, dass auch der klassische Ansatz mittlerweile um den Faktor Wissen ergänzt wurde. Aufgeschlüsselt werden kann diese Klasse von Faktoren in folgende Elemente:
- Zeit,
- Information (einerseits als Know-how, also Wissen, Erfahrung sowie Fähig- und Fertigkeiten, andererseits als Zugang zu Informationsquellen),
- Rechte wie Patente, Lizenzen und Nutzungsvereinbarungen und
- Kommunikation (als Austausch aller Beteiligten untereinander).
Das Ziel der Kostenminimierung ist, den Einsatz von wertvollen Ressourcen bei der Erledigung einer Aufgabe oder der Bearbeitung eines Auftrags weitestgehend zu beschränken. Jegliche Art von Verschwendung (Muda) sollte vermieden werden – ob bei einem Fertigungsprozess, einer Dienstleistung oder einem Verwaltungsakt, um die Wirtschaftlichkeit dieses Vorgangs zu erhöhen. Hier greift das ökonomische Prinzip oder Rationalprinzip.
Steigerung der Effizienz oder der Effektivität?
Die Kostenminimierung kann an einem bestehenden Ablauf ansetzen oder durch Einbezug eines neuartigen Vorgangs realisiert werden.
- Wird ein bestehender Ablauf angepasst, handelt sich um die Steigerung der Effizienz durch eine Prozessoptimierung. Diese ist als Weiterentwicklung zu bewerten, also als Evolution.
- Wird ein neues Verfahren eingeführt, ist dies eine Innovation. Ist diese partiell, betrifft sie also nur einen Teilbereich des Prozesses, kann auch sie als Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung betrachtet werden.
- Wird ein grundlegend anderes Vorgehen gewählt, eröffnet diese Umstellung völlig neue Perspektiven. Wird durch solch einen disruptiven Ansatz eine Kostenminimierung erreicht, handelt es sich um eine Steigerung der Effektivität durch eine absolute Neuentwicklung, also eine Revolution.
In der Regel wird eher der evolutive „Weg der kleinen Schritte“ zur Erhöhung der Effizienz von Prozessen, Abläufen und Vorgängen und damit der Kostenminimierung eingeschlagen. Idealerweise wird er stetig fortgeführt als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) oder, in der Sprache der Lean-Philosophie, als Kaizen. Dabei können auch durchaus kleinere Innovationen entwickelt und realisiert werden.
Eine grundlegende Innovation als revolutionärer Entwicklungsschritt zur Steigerung der Effektivität und Minimierung der Kosten ist dagegen weit weniger verbreitet.
Auf welcher Ebene sind die Kosten zu berücksichtigen?
Um Kosten minimieren zu können, müssen sie erhoben und aufgeschlüsselt werden. Essenziell ist dabei die Identifizierung von Kostentreibern und Zeitfressern bei Fertigungsprozessen, Dienstleistungen und Verwaltungsakten – und deren Eliminierung. Die Betrachtung kann dabei auf drei verschiedenen Ebenen ansetzen.
Die Kostenminimierung kann auf der Ebene einzelner Arbeitsschritte als kleinsten Einheiten in einer Wertschöpfungskette beginnen. Diese Betrachtung zeigt erste Einsparpotenziale auf, in der Summe führen diese jedoch meistens nicht zu einer deutlichen Reduktion der Kosten.
Der Blick auf den Wertstrom und die Wertschöpfungskette bietet höheres Potenzial zur Kostenminimierung. Generell sollten die Prozesse vom Auftragseingang bis zu dessen Erledigung betrachtet werden. In einem Produktionsbetrieb beispielsweise geht der Blick „von Rampe zu Rampe“, also von der Materialbeschaffung und Anlieferung bis zur Auslieferung der fertigen Produkte. Auf dieser Ebene finden die betriebswirtschaftlich wichtigen (Kern-)Prozesse der Leistungserbringung statt. Einsparungen wirken sich damit direkt auf die Kalkulation und die Preisbildung der Angebote aus.
In einer umfassenden Betrachtung wird der gesamte Lebenszyklus eines Produkts in Bezug auf die Kosten untersucht. Die Potenziale der Kostenminimierung reichen von der Gewinnung der Rohstoffe über die Erstellung der Sachleistungen in der Supply Chain bis hin zur stofflichen Verwertung des Wirtschaftsguts, dem Recycling oder der Entsorgung der Reststoffe. Wird eine volkswirtschaftliche Gesamtrechnung aufgestellt, sind dabei auch die gesellschaftlichen, gesundheitlichen und ökologischen Kosten einzubeziehen.
Konkrete Ansatzpunkte zur Kostenminimierung
Ansatzpunkt zur Kostenminimierung ergeben sich sowohl aufseiten der Fixkosten als auch aufseiten der variablen Kosten – lässt man die eher theoretisch fundierten kalkulatorischen Kosten außer Betracht. Fixkosten und variable Kosten wirken sich – mehr oder weniger direkt – auf die Stückkosten oder auf den Herstellungspreis einer Output-Einheit aus.
Potenzial zur Kostenminimierung besteht bei den Fixkosten an vielen Ansatzpunkten. So können die laufenden Ausgaben für Miete, Steuern und Abgaben, Versicherungen sowie Aufwendungen für die Ver- und Entsorgung (Gas, Wasser, Strom, Abwasser, Müllabfuhr etc.) überprüft werden sowie Abschreibungen und Leasinggebühren für die technische Ausstattung und insbesondere den Fuhrpark. Die Personalausstattung inklusive der fälligen Entgelte samt Nebenkosten und Zusatzleistungen bietet über die Gesamtzahl der Beschäftigten ebenfalls lohnende Ansätze. Auch die Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen, die nicht zur Aufrechterhaltung der Kernprozesse benötigt werden, ist zu hinterfragen – von der Forschung und Entwicklung bis hin zum Marketing. Auf organisatorischer Ebene kann auch die Einführung eines Zwei- oder Dreischichtbetriebs geprüft werden. Die kürzeren Stillstandzeiten und die damit höhere Auslastung der Fertigungsanlagen ermöglicht einen größeren Output; dies könnte trotz der höheren Aufwendungen für beispielsweise das Personal und die Ver- und Entsorgung rentabel sein. Dieser Punkt kann über mikroökonomische Grenzwertbetrachtungen geklärt werden.
Möglichkeiten zur Kostenminimierung bei den variablen Kosten werden sichtbar bei der Betrachtung der einzelnen Abläufe, die in die Wertschöpfung mit hineinspielen.
In der Produktion steht zunächst der Einzelarbeitsplatz im Fokus. Eine Kostenminimierung kann beispielsweise nach Zeitmessungen von Arbeitsabläufen (Systeme vorbestimmter Zeiten, SvZ) durch Verbesserung des Arbeitsumfelds erfolgen. So kann ein ergonomisch eingerichteter und ausgestatteter Arbeitsplatz ein schnelleres und belastungsärmeres Arbeiten ermöglichen. Die sinkende Durchlaufzeit und die erhöhte Produktivität führen so zu einer Kostenreduktion. Auch eine Substitution des Faktors Arbeit durch den Faktor Kapital wäre möglich, indem repetitive Arbeiten nicht mehr von menschlichen Arbeitskräften, sondern durch Roboter erledigt werden.
Auf Prozess- oder Fertigungsebene gibt die Beobachtung und Aufnahme von Produktionsparametern Anhaltspunkte zur Prozessoptimierung und damit zur Kosteneinsparung. Entsprechende Daten können durch automatisierte Datenerhebung, Probennahme und Auswertung, aber auch durch Begehungen und Multimomentaufnahmen (MMA) beschafft werden. In der Lean Production beteiligen sich daran auch die Mitarbeiter vor Ort, am Ort des Geschehens (Gemba). Sie setzen als Experten in ihrem Arbeitsumfeld eigenverantwortlich Verbesserungen um oder geben Ideen über das betriebliche Vorschlagswesen weiter. Hier wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP bzw. Kaizen) umgesetzt, um Verschwendung (Muda) zu vermeiden, die Qualität der Produkte zu garantieren und die Effizienz fortlaufend zu steigern. Der Einsatz eines Produktionsplanungs- und Steuerungs-Systems (PPS-Systems) erlaubt die Standardisierung der verwendeten Bauteile sowie die Einrichtung eines Qualitätsmanagement-Systems, um schnelle und qualitativ hochwertige Abläufe zu gewährleisten.
Auf der Beschaffungsseite sind bei der Auswahl der Lieferanten diejenigen zu bevorzugen, die ihre Leistung zu den besten Konditionen anbieten – in Bezug auf Preis, Termintreue, Liefermenge und Qualität. Die in vielen Branchen übliche Just-in-time-Lieferung beispielsweise muss möglich und sicher sein. So lassen sich Lagerbestände und die daraus resultierenden Kosten für die Lagerbewirtschaftung sowie die Kosten der Kapitalbindung reduzieren.
Auch bei der internen Logistik von der Anlieferung über die Konfektionierung bis zum Versand kann eine Kostenminimierung durch das Vermeiden von Verschwendung erreicht werden. Dazu gibt es viele Ansatzpunkte, zum Beispiel:
- kurze Wege;
- ein ergonomisches, dem Produktionsablauf angepasstes Layout der Fertigungseinrichtung;
- die Bereitstellung der benötigten Materialien und möglichst standardisierten (Einzel-)Teile in der angemessenen Menge zum richtigen Zeitpunkt (Kanban);
- Automatisierung.
Über diese Maßnahmen lassen sich Verzögerungen in der Produktion durch Warte- und Stillstandzeiten oder zu lang dauernde Arbeitsschritte zumindest reduzieren. So können die Durchlaufzeiten gesenkt und die Produktionskosten minimiert werden.
Eine Kostenminimierung ist auch möglich in nicht oder nicht direkt wertschöpfenden Bereichen. Dazu gehören etwa die Administration – u. a. Buchhaltung, Rechnungswesen, Controlling, Personalabteilung –, das Marketing oder der Vertrieb. Standardisierung ist hier das Schlagwort: Dies umfasst die Verständigung auf bestimmte Formulare und Vordrucke sowie die gemeinsame Nutzung einer unternehmensweit einheitlichen Hard- und Software, um Systembrüche zu vermeiden. Zudem sind Abläufe, Zuständigkeiten und Schnittstellen festzulegen, um zeitraubende Unsicherheiten und Kompetenzgerangel abzustellen.
Fazit
Eine Kostenminimierung kann prinzipiell an allen Stellen in der gesamten Organisation verwirklicht werden. Das Ziel ist die Umsetzung des ökonomischen Minimalprinzips: Eine Effizienzsteigerung ermöglicht es einer Organisation, die Wirtschaftlichkeit der (Kern-)Prozesse zu erhöhen. Dies ist notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten bzw. die Marktposition sogar noch auszubauen.
Erreicht wird dieses Ziel bei bestehenden Prozessen durch
- die Vermeidung von Verschwendung,
- den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und
- die Standardisierung.
Prozessoptimierungen – auch durch Innovationen – und Kosteneinsparungen führen einerseits zu kürzeren Durchlaufzeiten und andererseits zu einer höheren Gewinnmarge. Beide Effekte können an die Abnehmer weitergegeben werden: Höhere Termintreue und verkürzte Zeiten bis zur Auslieferung des gewünschten Produkts bzw. ein stabiler Preis oder sogar eine Preissenkung kommen der Kundschaft zugute. Dies erhöht deren Zufriedenheit und stärkt die Kundenbindung, was wiederum zu Mehr- oder Zusatzkäufen anregt.
Kostenminimierungen können damit, wohlüberlegt durchgeführt, Abläufe vereinfachen und die Gesamtsituation einer Organisation verbessern.
