Kostenstruktur

Definition

Unter der Kostenstruktur (englisch: cost structure) ist gemäß Duden die Zusammensetzung der Kosten eines Unternehmens oder, allgemeiner, einer Organisation zu verstehen. Von grundlegender Bedeutung für eine solche „soziotechnische Einrichtung“, bei dem Menschen und Gerätschaften zusammenwirken, um ein (möglichst in der Vision und Mission dieser Institution) formuliertes Ziel zu erreichen, ist das wirtschaftliche Handeln.

Konkret bedeutet dies, die vorhandenen Ressourcen – Ausstattung, Personal, Material, Energie, Zeit, Finanzmittel – nachhaltig und ohne Verschwendung zu nutzen und einzusetzen. Dies ist nur möglich, wenn alle Vorgänge und Abläufe in der direkten und indirekten Wertschöpfungskette bekannt sind und wertmäßig erfasst werden. Um diesen Ist-Zustand zu erheben, müssen Daten in allen Bereichen ermittelt, im Hinblick auf die Kosten analysiert und anschließend den Verursachern – den Kostenstellen – zugeordnet werden. Eine klare, transparente Kostenstruktur wird damit zur Grundlage unternehmerischer Entscheidungen und zum Erfolgsfaktor für die Organisation.

Ein Begriff – unterschiedliche Bezugsrahmen

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann sich die Kostenstruktur auf die Kostenarten, die Kostenabhängigkeiten und auf die Art der Verrechnung beziehen.

Kostenstruktur bezogen auf Kostenarten

Die Struktur der Kosten kann hier einerseits entweder aus Sicht der Aufbauorganisation der Institution oder aus der Perspektive des Rechnungswesens betrachtet werden. Unterschieden werden dann generell:

• bereichsabhängige Kosten. Sie können beispielsweise gemäß der Untergliederung der Organisation den verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens (Einkauf, Produktion/Fertigung, Lager, Vertrieb, Service, Forschung und Entwicklung, Verwaltung, ...) zugeordnet werden.
• aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten gemäß betrieblichem Rechnungswesen.

Unter aufwandsgleichen Kosten sind dabei Kosten zu verstehen, die sowohl im externen als auch im internen Rechnungswesen denselben Betrag aufweisen. Diese werden also einerseits in der für auch externe Stakeholder wichtigen Buchführung und Bilanzerstellung bzw. Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufgeführt. Andererseits treten sie in der internen Kosten- und Leistungsrechnung auf, bei der die Kosten verursachungsgemäß einem Kostenträger zugeordnet werden.

Kalkulatorische Kosten betreffen ausschließlich das interne Rechnungswesen; ihnen steht kein Posten im externen Rechnungswesen gegenüber. Typische Beispiele sind kalkulatorische Abschreibungen (als Abschreibung über die tatsächliche statt über die mögliche Nutzungsdauer wie bei der linearen buchhalterischen Abschreibung), kalkulatorische Wagnisse wie Gewinne und Verluste, die zum Beispiel von den Finanzmärkten abhängen, kalkulatorische (und damit intern verrechnete) Mieten oder kalkulatorische Unternehmerlöhne.

Kostenstrukturen können andererseits auch auf die relativen Anteile der Kosten bezogen werden. Als Kostenarten fallen dann beispielsweise Kosten für Abschreibungen, Anlagen, Arbeit, Energie, Finanzierung, Forschung und Entwicklung, Immobilien, Investitionen, Kapitalbindung- und -ausschüttung, Lager, Löhne, Material, Personal oder Zukäufe an. Je nachdem, welche Kostenart vorherrscht, kann eine Organisation zum Beispiel einer der folgenden Kategorien zugeordnet werden:

• Bei anlagenintensiven Unternehmen ist die Ausstattung mit Maschinen und Gerätschaften für die Wertschöpfung ausschlaggebend. Sie gelten auch als abschreibungsintensiv, wenn die Abschreibungen mindestens 40 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. In diese Kategorie fallen hochtechnisierte Unternehmen im Anlagen-, Automobil-, Flugzeug- und Schiffsbau, aber auch Infrastrukturunternehmen wie Netzbetreiber.
• Kapitalintensiv werden Unternehmen genannt, bei denen die Kapitalkosten die Kostenstruktur bestimmen. Entscheidend sind hier die Anteile von Eigen- und Fremdkapital sowie die Möglichkeiten der kurz- und langfristigen Finanzierung. Immobiliengesellschaften, Versicherungen, Banken und andere Finanzinstitute gehören ebenso dazu wie Energieversorgungsunternehmen, die Chemikalien- und Pharmahersteller oder die Luft- und Raumfahrtindustrie.
• Lohn-, personal- oder arbeitsintensiv sind alle Organisationen, bei denen die Lohnkosten den höchsten Anteil an den Gesamtkosten ausmachen. Hierzu zählen insbesondere der Gesundheits- und Wohlfahrtssektor, Dienstleistungsunternehmen und Verwaltungseinrichtungen, Kulturbetriebe sowie das Handwerk.
• Handelsgesellschaften bzw. -ketten gelten als vorratsintensive Unternehmen. Logistik- und Lagerkosten sind für Betriebe der Branchen Einzel- und Großhandel dominierend.
• Zu den energieintensiven, aber auch materialintensiven Einrichtungen gehören Großverbraucher von Brennstoffen bzw. Strom oder Rohmaterialen wie Bodenschätzen. Hierunter fallen beispielsweise die Zementindustrie oder auch Aluminiumhütten und Stahlwerke – sowie Kraftwerke.

Kostenstruktur bezogen auf Kostenabhängigkeiten

Kosten entstehen allein schon durch die Organisation einer Institution – von Kosten für die Raumnutzung über Personal- bis hin zu Infrastrukturkosten. Weitere Kosten fallen an bei der Leistungserstellung, und zwar je nach Menge und Art des Angebots. Dazu kommen vorhersehbare oder nicht vorhersehbare Kosten für Neuanschaffungen, Ersatz von Altbeständen oder auch Rückstellungen oder Zahlungen im Rahmen von Vorsorgemaßnahmen oder bei einer Schadensregulierung. Diese Kosten können regelmäßig in gleicher Höhe, wiederkehrend mit schwankenden Beträgen oder einmalig auftreten und werden wie folgt strukturiert:

• fixe Kosten, die unabhängig vom direkten Wertschöpfungsprozess regelmäßig aufgrund der Organisation anfallen. Dazu zählen die zu zahlenden Grundgehälter samt Lohnnebenkosten ebenso wie Mieten, Infrastrukturkosten (von Anliegergebühren über den Internetzugang bis hin zur Zahlungen an die GEZ), Versicherungsbeiträge oder Leasingraten. Insbesondere personalintensive Bereiche der Wirtschaft – wie der Dienstleistungs- und Beratungsbereich – sind stark fixkostenlastig, da die Leistungserstellung überwiegend auf dem persönlichen Einsatz der Beschäftigten beruht. Die Personalausgaben sind damit der bestimmende Faktor.
• variable Kosten, die abhängig vom direkten und teils auch indirekten Wertschöpfungsprozess auch unregelmäßig und in schwankender Höhe auftreten. Variabel sind die Kosten, da sie in erster Linie von der (marktabhängigen) Art und Menge des Outputs der Organisation, also von der Nachfrage und den Kundenwünschen, abhängen. Hier reicht die Spanne vom Materialeinkauf über die manuelle oder maschinelle Bearbeitung und damit den Personal- und Geräteeinsatz bis hin zur Logistik in Lager, Vertrieb und Versand. Dabei gilt prinzipiell: Je größer der Output, desto größer die variablen Kosten.
• einmalige Kosten. Hierzu zählen Investitionskosten für den Erwerb einer Immobilie oder Kosten für den (anteiligen) Kauf oder die Übernahme einer anderen Gesellschaft (Mergers and Acquisitions), den Ersatz oder die Neubeschaffung einer Maschine oder Anlage ebenso wie die für den Erwerb eines Patents. Aber auch Rückstellungen für absehbaren Finanzbedarf, etwa bei Massenentlassungen oder Rechtsstreitigkeiten, fallen darunter.

Kostenstruktur nach der Art der Verrechnung

Wird die Kostenstruktur an der Art der Verrechnung festgemacht, erfolgt eine Differenzierung in Einzel- und Gemeinkosten.

• Einzelkosten lassen sich direkt einem Verursacher in der Ablauforganisation als Kostenstelle oder einem Objekt oder Ablauf als Kostenträger zuordnen. Typische Beispiele für Posten, die als Einzelkosten gelten, sind von einer Abteilung durchgeführte Prozesse oder verbrauchte Materialien.
• Gemeinkosten können einer Kostenstelle oder einem Kostenträger nicht direkt zugerechnet werden. Typischerweise zählen Mieten, Versicherungen, Anliegerkosten sowie Kosten für die Haustechnik oder das Facility Management dazu.

Verbesserung der Kostenstruktur

Je nach Unternehmen bzw. Organisation und abhängig von der jeweiligen Branche und den Anteilen der Kostenarten kann die Kostenstruktur auf vielfältige Weise verbessert werden. Dabei ist vielfach zu sehen, dass Unternehmen mit vergleichbarer Kostenstruktur oft demselben Wirtschaftszweig angehören. Hier steht das Controlling in der Pflicht, über aussagekräftige Kennzahlen dem Management Informationen bereitzustellen, die Kostensenkungen insbesondere bei den dominierenden Kostenarten ermöglichen.

Wenn die grundlegenden Daten einmal ermittelt sind und den Ist-Zustand realitätsnah abbilden, kann mit folgenden Maßnahmen auf die Kostenstruktur eingewirkt werden:

• Reduktion der Fixkosten durch Verringerung nicht (direkt) wertschöpfender (Verwaltungs-)Prozesse sowie der Ausgaben für Infrastruktur und administrative Kostentreiber – vom Abbau von Büroflächen zur Senkung der Mietausgaben bis hin zur Überprüfung von Versicherungen oder Finanzierungsangeboten, um die Prämien- und Zinsbelastung zu senken;
• Vermeidung von Verschwendung durch Prozessoptimierung – auch in der IT, in der beispielsweise Insellösungen durch bereichsübergreifende Soft- und Hardwarekonzepte und die Einführung eines Integrierten Management-Systems (IMS) ersetzt werden sollten;
• Angebot kundenorientierter, individueller Produkte und Dienstleistungen (Pull-Strategie) statt Massenfertigung auf Lager, um die Auslastung der Maschinen zu erhöhen (Push-Strategie);
• Aufbau eines Qualitätsmanagements, um ein Angebot in gleichbleibend hoher Güte zu gewährleisten und Fehlteile sowie Ausschuss (als Faktoren der Verschwendung) zu vermeiden;
• Substitution des Faktors Arbeit durch den Faktor Kapital durch Mechanisierung, inklusive Vernetzung und autonomer Steuerung von Produktions- und Fertigungsanlagen sowie Automatisierung von Logistik- und Verpackungsprozessen, Übernahme von menschlichen Kontrolltätigkeiten durch Sensoren;
• Substitution des Faktors Arbeit durch den Faktor Wissen – intelligentere Abläufe benötigen oft weniger Personal und bieten oft auch neben einem Zeitvorteil eine Einsparung an Material oder höhere Qualität, mindern also die Verschwendung;
• Reduktion der Lagerkosten und der Kapitalbindung durch Just-in-Time-Lieferung und Verkleinerung der Lagerflächen;
• Reduktion der Logistikkosten durch optimierte interne und externe Bereitstellungsverfahren in der gesamten Supply Chain;
• Reduktion der Material- und Energiekosten durch ressourceneffiziente, nachhaltige und verschwendungsarme Prozesse in der Wertschöpfungskette;
• Verringerung der Beschaffungskosten durch Auswahl günstiger Anbieter und Verstetigung der Beschaffung durch Bindung mehrerer Lieferanten mit langfristigen Verträgen;
• Outsourcing als Externalisierung von nicht zu den Kernbereichen der Wertschöpfung gehörenden Aufgaben an spezialisierte, preisgünstigere bzw. effizientere Dienstleister im Sinne einer Reduktion der Fertigungstiefe;
• Möglich sind prinzipiell auch eine Verlängerung der Maschinenlaufzeiten oder eine Verkürzung der Arbeitstakte, um die Gesamtanlageneffizienz (GAE) und den Output zu steigern. Dies hat aber als gegenteilige Effekte einen erhöhten Personaleinsatz und Ressourcenverbrauch zur Folge. Hier gilt es, genau zu analysieren und eine Kosten-Nutzen-Rechnung aufzustellen.

Werden Optimierungspotenziale nicht erkannt oder sind die internen Widerstände zur Ausschöpfung der identifizierten Möglichkeiten zu groß, sollte ein Beratungsunternehmen herangezogen werden, das vor dem Hintergrund seines Erfahrungsschatzes entsprechende Maßnahmen vorschlägt und deren Umsetzung vorantreibt. Tritt die Consulting-Gesellschaft nicht nur als „radikaler Kostensparer“, sondern als Vermittler und Moderator auf, der auf Vorbehalte und Befürchtungen eingeht und die Veränderungen kommunikativ begleitet, können die Mitarbeitenden für den Verbesserungsprozess gewonnen und möglichst selbst darin aktiv eingespannt werden.

Kostenstrukturmanagement

Das Kostenstrukturmanagement orientiert sich an der Zusammensetzung der Kosten aus unterschiedlichen Kostenblöcken und Kostenkategorien bzw. Kostenarten.

Das Ziel des Kostenstrukturmanagements ist letztlich, die Kostenstruktur einer Organisation zu verbessern, das heißt die Kosten zu verringern. Ansatzpunkte sind insbesondere das Verhältnis von variablen zu fixen Kosten sowie das Verhältnis der Einzel- zu den Gemeinkosten. Grundsätzlich ist der Anteil der Fixkosten ebenso wie der der Gemeinkosten zu verringern, da diese Kosten nicht in direktem Zusammenhang zu den wertschöpfenden Aktivitäten stehen. Sowohl variable Kosten als auch Einzelkosten ermöglichen eine verursachergerechte und damit transparente Zuordnung von Kosten zu einer Kostenstelle und einem Kostenträger. Im Vergleich dazu sind Fixkosten und Gemeinkosten eher unspezifisch und werden nach dem Durchschnitts- oder Tragfähigkeitsprinzip auf die Kostenträger bzw. die Organisation als Gesamtheit verteilt.

Das Kostenstrukturmanagement kann über einfach zu erhebende Kennzahlen als Kostenniveaumanagement und Kostenverlaufsmanagement betrieben werden.

• Das Kostenniveaumanagement gilt vielfach als das eigentliche Kostenmanagement, da es darauf ausgelegt ist, die Höhe der Kosten zu beeinflussen.
• Das Kostenverlaufsmanagement bietet dagegen einen Überblick über den Zusammenhang von Kostenaufkommen und Leistungserbringung. Es lässt Rückschlüsse auf die Struktur sowohl von Kosten als auch Produktionsprozessen zu und kann damit einen erheblichen Beitrag zur gemeinsamen Optimierung von Kosten- und Leistungsstrukturen leisten.