Das Ziel: Kosten senken
Das Ziel des Kostenstrukturmanagements ist, das Gefüge der Aufwendungen einer Organisation – also deren Kostenstruktur – zu verbessern. In erster Linie bedeutet dies, die Kosten zu erfassen, die Hintergründe zu beleuchten, die zu diesen Ausgaben führen, und die Kosten dann zielgerichtet durch entsprechende Maßnahmen zu verringern.
Zwei Ansatzpunkte stehen hier im Fokus: das Verhältnis von variablen zu fixen Kosten sowie das Verhältnis der Einzel- zu den Gemeinkosten. Generell ist anzustreben, den Anteil der Fixkosten ebenso wie den der Gemeinkosten an den Gesamtkosten zu verringern, da diese Aufwendungen sich in vielen Fällen nicht direkt auf die wertschöpfenden Aktivitäten, die Kernprozesse der Leistungserstellung, beziehen. Sowohl variable Kosten als auch Einzelkosten erlauben eine transparente, weil verursachergerechte Zuordnung von Kosten zu einer Kostenstelle und einem Kostenträger. Fixkosten und Gemeinkosten sind dagegen meist unspezifisch, sie werden nach dem Durchschnitts- oder Tragfähigkeitsprinzip auf die Kostenträger bzw. die Organisation als Gesamtheit verteilt.
Arten des Kostenstrukturmanagements
Das Kostenstrukturmanagement sollte auf Kennzahlen aufgebaut sein, deren Datenbasis in der Buchhaltung vorhanden ist und die sich über das Controlling einfach berechnen und zusammenstellen lassen. Abgeleitet werden können daraus zwei Arten von Kostenstrukturmanagement: das Kostenniveaumanagement und das Kostenverlaufsmanagement:
- Das Kostenniveaumanagement wird oft als das eigentliche Kostenmanagement angesehen. Es ist darauf ausgelegt, die Höhe der Aufwendungen zu beeinflussen, sprich: zu begrenzen oder zu reduzieren.
- Das Kostenverlaufsmanagement ist weiter gefasst als das Kostenniveaumanagement, da es den Zusammenhang zwischen Kostenaufkommen und Leistungserbringung sichtbar macht. Es lässt Rückschlüsse zwischen dem Gefüge der Aufwendungen und den Abläufen in Produktionsprozessen zu und kann damit erheblich zur parallelen Verbesserung von Kosten- und Leistungsstrukturen beitragen.
