Lean Thinking


Lean Thinking

Unter Lean Thinking ist die gedankliche Übertragung und Anwendung der ursprünglich aus der (Automobil-)Produktion stammenden Lean-Prinzipien (Wert aus Sicht der Kundschaft definieren, Wertstrom identifizieren, Fluss-Prinzip umsetzen (-> ConWIP), Pull-Prinzip einführen (-> Kanban), Perfektion anstreben (kontinuierliche Verbesserung, ->Kaizen); -> Toyota-Produktionssystem, TPS; -> Lean Management) auf alle Organisationen bzw. Organisationsbereiche – Unternehmen, Betriebe, Abteilungen, Non-Profit-Organisationen, Verwaltungen – zu verstehen. Das Lean Management als Führungs- und Organisationskonzept mit dem Ziel, ausgerichtet auf die Bedürfnisse der Kundschaft -> Verschwendung (-> Muda), Fehler (kontinuierliches Verbesserungsprinzip, -> KVP) und Kosten zu vermeiden und bestmögliche Qualität anzustreben, wird dabei durch Verinnerlichen der Philosophie und Umsetzung der Prinzipien auf verschiedenste Anwendungsfelder übertragen: Etabliert haben sich bereits die Begriffe Lean Maintenance für die Instandhaltung, Lean Administration für Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse, Lean (Product) Development für die (Produkt-)Entwicklung und Lean Innovation für das Innovationsmanagement. Ziel ist letztlich, über die gesamte Wertschöpfungskette (idealerweise über den gesamten Produktlebenszyklus) Werte für die Kunden zu schaffen und so den eigenen unternehmerischen Erfolg dauerhaft zu sichern.

Als Spezialfall erfolgt mittlerweile auch die Anwendung der Lean-Prinzipien im Projektmanagement. Auch hier gelten, allerdings in abgewandelter Form, die fünf Prinzipien des Lean Managements:

  • Kundenwert für das Projekt spezifizieren (Value)
    Wichtig ist dabei das Aufgliedern des Projektes in Teilprojekte, die in einem Projektstrukturplan visualisiert und beschrieben werden können, um die Wertschöpfung der einzelnen Teilbereiche/Aktivitäten zu bestimmen.
  • Wertstrom des Projektes identifizieren (Value Stream)
    Hier wird analysiert, welche Schritte von der Projektidee bis zur Auslieferung des Projektergebnisses notwendig sind, um die Beteiligten, die Ressourcen und die Schnittstellen zum Projektumfeld zu identifizieren.
  • Fluss erzeugen durch Vermeiden von Verschwendung (Flow)
    Wertschöpfende Aktivitäten sollen möglichst nahtlos und ohne unnötigen Overhead aufeinander folgen. Die Teilprojekte und Aufgaben sind „smart“ (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert) zu formulieren und an die bestgeeigneten Teammitglieder zu übergeben, um die Stärken der Teams und der Einzelpersonen optimal zu nutzen und Projektergebnis mit geringstmöglicher Verschwendung zu erreichen.
  • Werte nach Vorgaben des Auftraggebers kreieren (Pull)
    Der Auftraggeber entscheidet, was für sein angestrebtes Ergebnis wesentlich ist und was vernachlässigbar, um unnötige Aktivitäten zu vermeiden und allen Beteiligten die angestrebten Projektergebnisse kenntlich zu machen.
  • Ständig nach Perfektion streben (Perfection)
    Letztlich sollen nur die gewünschten Projektergebnisse (Value) erzeugt und jegliche Verschwendung durch unnötige und überflüssige Aktivitäten vermieden werden. Dazu werden die vier ersten Prinzipien zyklisch umgesetzt – im Rahmen des selbstständigen und eigenverantwortlichen Arbeitens der Mitglieder des Projektteams.

Um Lean Thinking erfolgreich in Organisationen einzuführen, müssen die Führungskräfte die Philosophie verinnerlicht haben und vorleben. Die Prinzipien und Werkzeuge müssen zudem den Mitarbeitern bekannt sein, damit sie diese anwenden und den Lean-Gedanken auf der operativen Ebene umsetzen können. Gegebenenfalls sind sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter entsprechend zu schulen.

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