Allgemeine Definition
Die Leistungserstellung ist ein Prozess, bei dem aus Input durch Transformation (Throughput) ein gewünschter Output entsteht.
Der Input ist der Zufluss an Mitteln: Diese können materiell, immateriell oder eine Kombination aus beidem sein. Es kann sich also beispielsweise um Sachgüter, Informationen oder elektronische Bauteile (wie z. B. Speicherchips als Informationen beinhaltendes Sachgut) handeln.
Die Transformation ist ein Umwandlungs- oder Bearbeitungsprozess. Dieser kann – auf materieller Ebene – manuell oder maschinell ausgeführt werden, aber auch physikalische, chemische oder biologische Prozesse umfassen. Zudem kann er auf geistiger oder psychischer Ebene ablaufen. Möglich ist auch die Kombination von Vorgängen auf allen Ebenen. Dies hängt davon ab, ob es sich um eine handwerkliche Ausführung oder um eine industrielle Fertigung bzw. Be- oder Verarbeitung handelt. Es kann auch eine land- oder forstwirtschaftliche Leistung damit verbunden sein. Ebenfalls möglich sind administrative Vorgänge, Beratungen und Schulungen sowie kreative Handlungen.
Der Output als Ergebnis der Transformation ist in der Regel eine Sach- oder Dienstleistung. Idealerweise ergibt sich daraus ein Produkt mit Mehrwert im Vergleich zum Input, da sonst die Leistungserstellung aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht rentabel wäre. Das Spektrum beginnt bei Sachgütern oder einer ausgeführten Handlung. Es reicht weiter über Informationen (wie Rechte und Patente) und Werke (wie z. B. erstellte Software) und beinhaltet auch erlangte Fähig- und Fertigkeiten.
Die betriebliche Leistungserstellung
Die betriebliche Leistungserstellung ist „das (gelungene) Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses“; so wird sie im Gabler Wirtschaftslexikon definiert. Der Erzeugungsprozess wird dabei nicht weiter konkretisiert, Beginn und Ende werden nicht festgelegt. Daher sollte zwischen der betrieblichen Leistungserstellung im engeren und im weiteren Sinn unterschieden werden.
Im engeren Sinn handelt es sich bei der betrieblichen Leistungserstellung um den Prozess der Wertschöpfung. Dieser kann ablaufen als Produktionsprozess oder als Erbringung einer Dienstleistung als Kernprozesse unternehmerischen Handelns. Dazu werden Produktionsfaktoren (Input) eingesetzt: klassischerweise die Arbeit als Personaleinsatz, das Kapital als Betriebsvermögen. Zu Letzterem gehören einerseits die Einrichtungen, die den Betrieb erst ermöglichen. Dies ist das Anlagevermögen, zu dem beispielsweise Immobilien und technische Ausstattung gezählt werden. Andererseits gehören auch die Mittel dazu, die den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechterhalten. Dies ist das Umlaufvermögen. Dies umfasst unter anderem die eingesetzten Sachgüter, aus deren Nutzung und Verbrauch sich die Wertschöpfung ergibt. Das Ergebnis der Transformation (des Throughputs) vom Werteeinsatz (Input) bis zum Werteausstoß (Output) ist ein wirtschaftlich verwertbares, marktfähiges Gut mit einem Mehrwert gegenüber dem Input. Der Wertzuwachs dieses Gutes durch die Transformation ist ein Maß für die Wertschöpfung und damit für die Effizienz des Wertschöpfungsprozesses bzw. der Wertschöpfungskette.
Im weiteren Sinn umfasst die betriebliche Leistungserstellung nicht nur den Throughput, sondern auch unterstützende Vorgänge. Diese sind nicht direkt oder gar nicht wertschöpfend: In den gesamten Prozess der Leistungserstellung einbezogen werden damit alle Abläufe von der Beschaffung über die Produktion bzw. Dienstleistung bis zu Verkauf und Distribution, inklusive der administrativen Aufgaben und der Steuerungs- und Lenkungsfunktionen. Aus dieser Perspektive wird der gesamte Betrieb zum Ersteller einer Leistung. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise wird im Lean-Ansatz verfolgt.
Das Spektrum der Leistungserstellung
Die Leistungserstellung kann, abhängig von der Branche, eine große Vielfalt aufweisen. Eine grundlegende Unterscheidung kann anhand des Outputs vorgenommen werden. Ein materieller Output ist beispielsweise das Ergebnis einer industriellen Produktion. Ein immaterieller Output entsteht etwa bei einer Schulung oder Beratung oder der Erbringung einer Dienstleistung wie einer künstlerischen Darbietung.
In der Regel werden Betriebe – oder allgemeiner: Organisationen – den folgenden Kategorien zugeordnet:
- Rohstoffgewinnungsbetriebe. Bei ihnen steht der Abbau und die Förderung von Rohstoffen im Vordergrund. Beispiele sind Bergwerke oder Öl- und Gasförderanlagen.
- Fertigungsbetriebe. Sie dienen der Herstellung von Erzeugnissen. Das Spektrum reicht von der Land- und Forstwirtschaft über das Handwerk bis zur industriellen Massenfertigung.
- Veredlungsbetriebe. Hier werden Rohstoffe, aber auch Halbfertigwaren und Erzeugnisse anderer Produzenten bearbeitet. Stahl- und Aluminiumhütten fallen darunter, aber auch Unternehmen der Metall-, Elektro- oder Kunststoffindustrie, die zum Beispiel durch chemische oder physikalische Verfahren wie Oberflächenbehandlung (etwa Beschichtung) oder Verformung (wie Stanzen und Biegen) einen Mehrwert schaffen.
- Handelsorganisationen und Logistikbetriebe. Deren Kernleistung ist der An- und Verkauf bzw. der Transport und die Lagerung von Waren bzw. Gütern.
- Dienstleistungsbetriebe. Diese bieten ein enorm breites Spektrum an Leistungen, die auch oft im direkten Zusammenwirken mit den Abnehmern erbracht werden. Unterbreitet werden unter anderem handwerkliche, administrative, beratende oder künstlerische Angebote. Auch Organisationen wie Behörden und andere öffentliche bzw. kommunale Einrichtungen sowie private und öffentliche Anbieter im medizinischen und im Pflegebereich, in der Wohlfahrt oder auf kulturellem Gebiet sind hierunter subsumiert.
Leistungserstellung als Wertminderung?
Eine Leistung kann auch wertmindernd oder neutral wirken. Der Output führt dann zu einem Gut geringeren Werts gegenüber dem Input oder zumindest zu monetär nicht bewertbaren Vorteilen (Benefits). In der Regel besteht dann ein gesellschaftlicher oder politischer Konsens über die Notwendigkeit dieser Transformation. Beispielsweise sollten damit volkswirtschaftliche oder sozial gewünschte Ziele erreicht werden. Die Kosten dafür trägt die Allgemeinheit – oder Teile davon. Beispiele sind die Brachlegung von Anbauflächen, der Erhalt der Infrastruktur, die Entsorgung von Abwässern oder die Verwertung von Reststoffen. Aber auch soziale Arbeit und die Pflege zählen dazu.
Die Aufgabe des Managements
Die Leistungserstellung ist der Kernprozess der Wertschöpfung und daher vom Management zu steuern. Dabei kann zwischen strategischen und operativen Aufgaben differenziert werden.
Als strategische Steuerungs- und Lenkungsaufgabe des Managements gilt die langfristige Sicherung und Optimierung der Leistungserstellung. Um diese Aufgabe zu erfüllen, gibt es mehrere Ansätze. So gehören unter anderem die nachhaltige und diversifizierte, also auf mehreren Säulen ruhende vertragliche Bindung von Lieferanten und Abnehmern oder Vertriebspartnern dazu. Aber auch die Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing oder das Eingehen von Kooperationen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten sind verbreitete Maßnahmen. Darüber hinaus ist im Bereich Forschung und Entwicklung eine Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen möglich, um über Prozessverbesserungen die Effizienz der Leistungserstellung zu steigern oder deren Effektivität durch radikale, disruptive Innovationen zu erhöhen.
Zu den operativen Leitungs- und Führungsaufgaben zählt die Erhöhung des Wertschöpfungsgrads bei der Leistungserstellung. Dies kann erreicht werden, wenn Prozesse optimiert, Verschwendung vermieden und der Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten reduziert wird. Außerdem sollte der Blick über den Kernprozess hinausgehen und die gesamte Wertschöpfungskette fokussieren. Bei der Leistungserstellung im weiteren Sinn ergeben sich Einspar- und Optimierungspotenziale vom vorgelagerten Einkauf oder der Beschaffung als Leistungsbereitstellung bis zum nachgelagerten Vertrieb als Leistungsverwertung. Bereits das Verhandeln von Preisen, Lieferkonditionen und Qualitäten an beiden Enden der Wertschöpfungskette bietet Potenziale, um den Mehrwert bei der Leitungserstellung zu steigern. Weitere Optionen bieten sich in den Bereichen Finanzierung, betriebliche Personalwirtschaft oder Administration. Auch die Verschlankung der Organisationsstrukturen kann Vorteile bringen; allerdings bestehen dabei hohe rechtliche Hürden sowie brancheninterne Standards und Normen.
