Leistungserstellung


Leistungserstellung

Definition

Leistung ist im physikalischen Sinn die in einer gewissen Zeitspanne vollbrachte Arbeit (Leistung P = Arbeit W / Zeit t). Die Leistungserstellung kann damit als Prozess verstanden werden, bei dem durch den Einsatz von Arbeit – auch in Form von Energie – in einer bestimmten Zeit ein (vereinbartes, gewünschtes oder gefordertes) Ergebnis geschaffen wird.

Eine allgemeine Definition

Ganz allgemein lässt sich Leistungserstellung als ein Prozess definieren, bei dem aus Input durch Transformation (Throughput) ein gewünschter Output entsteht.

Der Input kann materiell, immateriell oder eine Kombination aus beidem sein.

Die Transformation beinhaltet eine Umwandlung oder Bearbeitung, die manuell, maschinell, durch physikalische, chemische oder biologische Prozesse, auf geistiger oder psychischer Ebene sowie auch in Kombination dieser Möglichkeiten stattfinden kann. Dies ist abhängig davon, ob es sich um eine handwerkliche Ausführung, eine industrielle Fertigung oder Bearbeitung, eine land- oder forstwirtschaftliche Leistung, einen administrativen Vorgang, eine Beratung oder Schulung oder eine kreative Handlung handelt.

Der Output ist idealerweise ein Produkt mit Mehrwert im Vergleich zum Input, da sonst die Leistungserstellung aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht rentabel wäre. Die Spanne reicht dabei von einer Ware oder Dienstleistung über eine Information oder ein Werk sowie Fähig- und Fertigkeiten bis hin zu einer künstlerischen Darbietung.

Die betriebliche Leistungserstellung

Die betriebliche Leistungserstellung wird im Gabler Wirtschaftslexikon definiert als „das (gelungene) Ergebnis eines betrieblichen Erzeugungsprozesses“. Wo der Erzeugungsprozess beginnt und wo er endet, wird dabei nicht festgelegt. Daher kann zwischen der betrieblichen Leistungserstellung im engeren und im weiteren Sinne unterschieden werden.

Im engeren Sinn handelt es sich um den eigentlichen Produktionsprozess, den sogenannten Throughput, oder die tatsächlich erbrachte Dienstleistung. Dies sind die Kernprozesse unternehmerischen Handelns, denn an dieser Stelle findet die Wertschöpfung statt. Hier kommt es zum Einsatz der Produktionsfaktoren (Input), vereinfacht gesagt von Menschen, Maschinen und Material. Formal betrachtet werden dabei die Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital kombiniert – die Arbeit als Personaleinsatz, das Kapital als Betriebsvermögen. Letzterem sind einerseits die Einrichtungen, die den Betrieb erst ermöglichen, zuzurechnen. Dies ist das Anlagevermögen; je nach Branche kann es sich beispielsweise um Immobilien, Maschinen, Gerätschaften und Werkzeuge oder den Fuhrpark handeln. Andererseits gehören auch die Mittel dazu, die den laufenden Geschäftsbetrieb aufrechterhalten. Dies ist das Umlaufvermögen, das unter anderem aus den eingesetzten Materialien, Teilen oder Waren besteht, aus deren Nutzung und Verbrauch sich die Wertschöpfung ergibt. Das Ergebnis der Transformation vom Werteeinsatz als Input bis zum Werteausstoß als Output ist ein wirtschaftlich verwertbares, marktfähiges Gut mit einem Mehrwert gegenüber dem Input. Hier gilt: Der Wertzuwachs eines Gutes durch die vorgenommenen Manipulationen ist ein Maß für die Wertschöpfung und damit für die Effizienz des Wertschöpfungsprozesses bzw. der Wertschöpfungskette.

Im weiteren Sinn umfasst die betriebliche Leistungserstellung nicht nur den Throughput, sondern alle Vorgänge, die im Unternehmen ablaufen – also die gesamte Wertschöpfungskette, inklusive der indirekten Prozesse. Zu dem gesamten Leistungsprozess zugerechnet werden damit alle Abläufe von der Beschaffung über die Produktion bzw. Dienstleistung bis hin zum Vertrieb als Ausbringung von Erzeugnissen und Leistungen. Damit sind dann auch alle administrativen Aufgaben verbunden – samt der Steuerungs- und Lenkungsfunktionen. Gemäß dieser Sichtweise wird das gesamte soziotechnische System „Unternehmen“ – so wie jede Organisation, die eine Leistung erbringt – zum Ersteller einer Leistung. Diese gesamtheitliche Betrachtungsweise wird beispielsweise im Lean-Ansatz verfolgt.

Das Spektrum der Leistungserstellung

Je nach Branche kann die Leistungserstellung sehr unterschiedliche Formen annehmen. Generell differenziert werden kann hier zwischen dem materiellen Output beispielsweise im Rahmen der industriellen Produktion und dem immateriellen Output etwa bei der Erbringung einer Dienstleistung.

Üblicherweise werden diese Arten von Betrieben – oder allgemeiner: Organisationen – unterschieden:

  • Rohstoffgewinnungsbetriebe zum Abbau und zur Förderung von Rohstoffen, beispielsweise Bergwerke oder Öl- und Gasförderanlagen.
  • Fertigungsbetriebe zur Herstellung von Erzeugnissen. Hier reicht die Spanne von der Land- und Forstwirtschaft über das Handwerk bis zur industriellen Massenfertigung.
  • Veredlungsbetriebe, die Rohstoffe sowie Halb- und Fertigerzeugnisse anderer Produzenten bearbeiten. Darunter fallen Stahl- und Aluminiumhütten ebenso wie Unternehmen der Metall-, Elektro- oder Kunststoffindustrie, die etwa durch chemische oder physikalische Verfahren (Oberflächenbehandlung wie Galvanisierung, Verformung wie Stanzung) einen Mehrwert schaffen.
  • Handelsorganisationen und Logistikbetriebe, deren Kernleistung der An- und Verkauf bzw. der Transport und die Lagerung von Waren bzw. Gütern ist.
  • Dienstleistungsbetriebe mit einer enormen Spannweite an Leistungen, die oft im direkten Zusammenwirken mit den Abnehmern erbracht werden. Dazu gehören beispielsweise handwerkliche, administrative, beratende oder künstlerische Angebote. Hierunter fallen etwa auch Organisationen wie Verwaltungen und andere öffentliche bzw. kommunale Einrichtungen sowie private und öffentliche Anbieter im Gesundheitsbereich, in der Wohlfahrt oder im kulturellen Bereich.

Die Leistungserstellung als Wertminderung?

Die Leistungserstellung kann aber als Output auch zu einem Gut minderen Wertes gegenüber dem Input oder zu monetär nicht bewertbaren Vorteilen (Benefits) führen. In diesem Fall besteht ein gesellschaftlicher oder politischer Konsens darüber, dass diese Transformation notwendig ist, um beispielsweise volkswirtschaftliche oder sozial gewünschte Ziele zu erreichen. Die Kosten dafür übernimmt die Allgemeinheit oder Teile davon. Die Beispiele dafür reichen vom Erhalt der Infrastruktur oder die Brachlegung von Anbauflächen über die soziale Arbeit und die Pflege bis hin zur Entsorgung von Abwässern oder der Verwertung von Reststoffen.

Die Aufgabe des Managements

Die Leistungserstellung als Wertschöpfung ist der vom Management zu steuernde Kernprozess im Unternehmen.

Strategische Steuerungs- und Lenkungsaufgabe des Managements ist die langfristige Sicherung und Optimierung der Leistungserstellung. Ansätze dazu sind unter anderem die nachhaltige (und auch strategisch diversifizierte) vertragliche Bindung von Lieferanten und Abnehmern oder Vertriebspartnern, die Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcen als Möglichkeit der Kosteneinsparung oder das Eingehen strategischer Allianzen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Auch im Bereich Forschung und Entwicklung sind Kooperationen möglich, um beispielsweise die Effektivität der Leistungserstellung durch radikale, disruptive Innovationen zu erhöhen oder zumindest stetig die Effizienz zu steigern.

Operative Leitungs- und Führungsaufgabe ist die Erhöhung des Wertschöpfungsgrades bei der Leistungserstellung. Dabei sind Maßnahmen gefordert wie die Prozessoptimierung, die Vermeidung von Verschwendung, die Reduktion des Anteils nicht wertschöpfender Tätigkeiten oder die Verschlankung der Strukturen – unter Beachtung aller relevanten gesetzlichen und anderen Vorgaben und Bestimmungen zu Arbeitsrecht, Arbeits-, Umwelt- und Gesundheitsschutz sowie brancheninternen Standards und Normen. Hier muss der Blick über den Kernprozess hinausgehen und die gesamte Wertschöpfungskette fokussieren, also die Leistungserstellung im weiteren Sinn. Denn Einspar- und Optimierungspotenziale bieten sich vom vorgelagerten Einkauf oder der Beschaffung als Leistungsbereitstellung bis zum nachgelagerten Absatz als Leistungsverwertung. Allein schon durch Verhandlungen in Bezug auf Preise, Lieferkonditionen und Qualität lassen sich an beiden Enden der Wertschöpfungskette Effekte erreichen, die sich positiv auf den erbrachten Mehrwert auswirken. Aber auch in den Bereichen Finanzierung, betriebliche Personalwirtschaft oder Administration sind Änderungen zu prüfen, die zur Verbesserung des Wertschöpfungsgrades beitragen.

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