Heutzutage dient die Methode zur Erfassung und Visualisierung von Unternehmensprozessen. Diese werden in einzelne Phasen, Stufen oder Schritte unterteilt. Die Bestandteile und die gegenseitigen Abhängigkeiten werden in Form eines Ablaufdiagramms visualisiert und auf einer Zeitachse mit allen Schnittstellen abgebildet. So können insbesondere administrative und Dienstleistungsprozesse transparent dargestellt werden. Dies ist die Voraussetzung dafür, um sie anschließend zu analysieren und zu verbessern und damit Verschwendung (Muda) zu vermeiden.
Die Makigami-Methode
Bei der Makigami-Methode werden die einzelnen Prozessschritte hinterfragt und kategorisiert. Dazu werden sie unterteilt in
- wertschöpfende,
- nicht wertschöpfende, aber notwendige (z. B. Wartezeiten, Dokumentationen) sowie
- weder wertschöpfende noch notwendige Aktivitäten (z. B. Standzeiten, unnötige Prozessschritte).
Für die jeweiligen Abläufe werden die Durchlaufzeiten und die (effektiven) Bearbeitungszeiten als Key Performance Indikatoren (KPIs) bestimmt. Da die Schnittstellen (Kommunikation, Übergabe von Informationen und Material) bei der Ermittlung der kumulierten Bearbeitungszeiten und damit der Gesamt-Durchlaufzeiten mit einbezogen werden, ergibt sich auf einer Papierrolle – einem Blatt – ein Überblick über den Gesamtprozess. Sichtbar werden:
- die zeitlichen Abläufe der einzelnen Aktivitäten;
- die Art und die Anzahl der Schnittstellen, der Kommunikationswege und der Dokumente sowie Materialien (quantitativ);
- die Art und die Anzahl der Schwachstellen und Engpässe (qualitativ);
- Zeiten wertschöpfender und nicht-wertschöpfender Arbeit (quantitativ).
Ablauf
Die Makigami-Methode kann in die folgenden fünf Phasen unterteilt werden.
1. Vorbereitung
Zunächst wird festgelegt, welcher Prozess der Leistungserstellung analysiert bzw. optimiert werden soll. Dann werden die Systemgrenzen abgesteckt und es wird identifiziert, wer an diesem Prozess in welcher Rolle beteiligt ist. Die betroffenen Personen sollten unbedingt einbezogen werden und bei der Analyse mitwirken, denn sie können als „Experten vor Ort“ Ursachen und Wirkungen sowie benötigte Zeiten gut einschätzen und auf bekannte Probleme hinweisen.
Bereits vor dem Beginn der eigentlichen Prozessflussanalyse sollte der Soll-Zustand des betrachteten Prozesses definiert werden. Festzulegen sind hierbei die Anforderungen an den Prozess und die daran Beteiligten sowie die Ziele, die angestrebt werden, zum Beispiel in Bezug auf Prozessqualität, Prozesskosten, Durchlaufzeit oder Servicegrad.
2. Prozessumgebung aufnehmen (qualitativ)
Die benötigte Datenbasis für alle weiteren Maßnahmen liefert der Ist-Zustand des bestehenden Prozesses. Zunächst wird die Prozessumgebung aufgenommen. Dies erfolgt in diesen Schritten:
- Der Prozess wird in Teilprozesse bzw. Vorgänge untergliedert.
- Die Teilprozesse werden in ihrer zeitlichen Abfolge auf der horizontalen Achse abgebildet. Wertschöpfende Prozesse werden mit einem grünen Punkt, nicht-wertschöpfende mit einem roten Punkt gekennzeichnet.
- Die verantwortlichen Organisationseinheiten bzw. die zuständigen Personen werden auf der vertikalen Achse zugeordnet.
- Schnittstellen, an denen Informationen und/oder Material übergeben werden, werden mit Pfeilen gekennzeichnet. Ein grüner Pfeil zeigt an, dass die Übergabe korrekt, schnell, rechtzeitig und vollständig abläuft, ein roter, dass sie unvollständig oder mit Wartezeiten erfolgt.
- Dokumente und Datenträger werden aufgelistet und den Prozessschritten auf der vertikalen Achse zugeordnet. Damit werden Schwierigkeiten und Systembrüche im Informationsfluss sichtbar. Die Anzahl der Transfers (Informationsweitergabe an andere Beteiligte) und der verwendeten Dokumente wird notiert.
3. Prozesszeiten und -daten aufnehmen (quantitativ)
Zur Konkretisierung der Abläufe werden die Daten für die Tätigkeiten und Vorgänge aufgenommen. Die wichtigen Zeitangaben werden für jeden Teilprozess bzw. Prozessschritt ermittelt. Dabei handelt es sich um:
- die Durchlaufzeit als gesamte benötigte Dauer für die Ausführung eines Prozessschritts (Aktionszeit + Liegezeit);
- die Aktionszeit als gesamte Bearbeitungszeit in einem Prozessschritt (wertschöpfende Zeit + Verlustzeit);
- die wertschöpfende Zeit als Dauer aller Tätigkeiten, bei der ein Mehrwert (für die Kundschaft) erzeugt wird;
- die Verlustzeit als Zeit, in der kein Mehrwert (für die Kundschaft) geschaffen wird;
- die Liegezeit als Dauer, in denen keine Weiterbearbeitung im Prozessschritt stattfindet (z. B. Wartezeiten).
Diese Zeiten können entweder mithilfe einer Zeitaufnahme gemessen oder durch Experten geschätzt werden. Wenn die Zeiten für jeden einzelnen Prozessschritt vorliegen, können daraus die Summen für den gesamten Prozessdurchlauf berechnet werden.
Mit dem Wertschöpfungsfaktor Wf werden diese Werte zusammengefasst. Er ist damit ein Maß für die Effizienz des Gesamtprozesses:
Wf = (wertschöpfende Zeit / Durchlaufzeit) x 100 (%)
4. Prozess verbessern
Wenn die Daten des Ist-Zustands bekannt sind, kann dieser optimiert werden. Unnötige Arbeitsschritte können eliminiert, prekäre Schnittstellen verbessert, zu komplexe Dokumente vereinfacht und überflüssige Formulare weggelassen werden. Mit diesen Maßnahmen lässt sich ein detailliertes Soll-Konzept ableiten, bei dem der Wertstrom beschleunigt und die Prozesszeit verkürzt sind. Durch Testen und Verbessern der Vorgänge lässt sich dieses Konzept verifizieren und sukzessive weiter optimieren.
5. Prozess evaluieren
Der optimierte Prozess ist in die Prozesslandschaft einzupflegen und zu standardisieren. Der Erfolg und der Grad der Umsetzung lassen sich anhand der vorab definierten Ziele, der in der Ist-Analyse ermittelten Werte und der prognostizierten Werte gemäß Soll-Konzept überprüfen.
Vor- und Nachteile
In der praktischen Umsetzung wird immer wieder deutlich, dass die Makigami-Methode Vor-, aber auch Nachteile aufweist.
Zu den Vorteilen zählen:
- Der Prozess wird als Flussdiagramm übersichtlich und leicht verständlich ohne Symbole abgebildet.
- Schnittstellen sind leicht erkennbar.
- Prozessschritte werden detailliert dargestellt und einzeln bewertet (Informationsträger, Aktions-, wertschöpfende und Verlustzeit).
- Verluste und Verschwendungen werden leichter erkannt.
Zu den Nachteilen gehören:
- Die Darstellung benötigt je nach Prozess viel Platz – eine ganze Papierrolle.
- Parallel ablaufende Prozesse lassen sich schlecht integrieren. Hierzu wäre eine dreidimensionale Darstellung oder eine weitere Analyse nötig.
