Makigami


Makigami

Definition

Die Makigami-Methode

Makigami ist eine Form der Prozessflussanalyse. Der Begriff stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie gerolltes (Maki) Papier (Kami). Auf dieser Papierrolle werden Unternehmensprozesse erfasst und visualisiert, indem sie in einzelne Prozesssschritte aufgelöst und auf einer Zeitachse als Ablaufdiagramm mit allen Schnittstellen abgebildet werden. Ziel ist, (insbesondere administrative und Dienstleistungs-) Prozesse transparent zu machen zu ermitteln, um sie anschließend analysieren und verbessern und damit Verschwendung (Muda) vermeiden zu können.

Die einzelnen Prozessschritte werden hinterfragt, indem sie in (1) wertschöpfende, (2) nicht wertschöpfende, aber notwendige (z. B. Wartezeiten, Dokumentationen) sowie (3) weder wertschöpfende noch notwendige Aktivitäten (z. B. Standzeiten, unnötige Prozessschritte) unterteilt werden. Auf diese Weise werden die (Gesamt-)Durchlaufzeiten und die (effektiven) Bearbeitungszeiten als Key Performance Indikatoren (KPI) bestimmt. Da die Schnittstellen (Kommunikation, Übergabe von Informationen und Material) mit einbezogen werden, ergibt sich auf einem Blatt (einer Papierrolle) ein Überblick den Gesamtprozess:

  • zeitliche Abläufe der einzelnen Aktivitäten;
  • Art und Anzahl der Schnittstellen, Kommunikationsmittel und Dokumente (quantitativ);
  • Art und Anzahl der Probleme (qualitativ);
  • wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Arbeitszeit (quantitativ).

Die Makigami-Methode kann in fünf Phasen unterteilt werden:

1. Vorbereitung

Hier wird festgelegt, welcher konkrete Leistungserstellungsprozess analysiert bzw. optimiert werden soll, wer an diesem Prozess in welcher Rolle beteiligt ist und welche Prozessgrenzen bestehen. Dabei sind die betroffenen Mitarbeiter als „Experten vor Ort“ einzubeziehen, denn sie können Problemquellen und benötigte Zeiten gut einschätzen. Dabei ist es sinnvoll, schon vor Beginn der Prozessflussanalyse als Soll-Zustand des Prozesses die Anforderungen und die angestrebten Ziele (Prozessqualität, Prozesskosten, Servicegrad) zu definieren.

2. Prozessumgebung aufnehmen (qualitativ)

Die Aufnahme des Ist-Zustands des bestehenden Prozesses erfolgt in folgenden Schritten:

  • Der Prozess wird in Teilprozesse bzw. Aktivitäten gliedert.
  • Die Teilprozesse werden in ihrem zeitlichen Ablauf dargestellt (horizontal) und als wertschöpfend (mit einem grünen Punkt) oder nicht-wertschöpfend (mit einem roten Punkt) gekennzeichnet.
  • Die verantwortlichen Abteilungen bzw. Personen werden zuordnet (vertikal).
  • Schnittstellen (Informationen, Material) werden mit Pfeilen kennzeichnet. Ein grüner Pfeil bedeutet, dass die Übergabe richtig, schnell, rechtzeitig und vollständig erfolgt; ein roter, dass sie unvollständig oder mit Wartezeiten erfolgt.
  • Dokumente und Datenträger werden aufgelistet und den Prozessschritten zugeordnet (vertikal). Hierdurch werden z. B. Probleme und Brüche in der Informationsübertragung sichtbar. Die Anzahl der Transfers (Informationsweitergabe an andere Beteiligte) und der verwendeten Dokumente wird notiert.

3. Prozesszeiten und -daten aufnehmen (quantitativ)

Für jeden Teilprozess bzw. Prozessschritt werden folgende Zeiten ermittelt:

  • die Durchlaufzeit als gesamte benötigte Zeitspanne für die Ausführung eines Prozessschritts (Aktionszeit + Liegezeit).
  • die Aktionszeit als gesamte Bearbeitungszeit innerhalb eines Prozessschritts (wertschöpfende Zeit + Verlustzeit).
  • die wertschöpfende Zeit als Zeit für alle Tätigkeiten, bei der ein Mehrwert (für die Kundschaft) erzeugt wird.
  • die Verlustzeit als Zeit, in der kein Mehrwert (für die Kundschaft) geschaffen wird.
  • die Liegezeit als Zeit, in denen die Weiterbearbeitung des Prozessschritts ruht (z. B. Wartezeiten).

Diese Zeiten können entweder gemessen (-> Zeitaufnahme) oder durch Experten geschätzt werden. Liegen die Zeiten für jeden Prozessschritt vor, können die Summen für den gesamten Prozessdurchlauf berechnet werden. Der Wertschöpfungsfaktor Wf fasst diese Werte zusammen und drückt die Effizienz des Gesamtprozesses aus:

Wf = (wertschöpfende Zeit / Durchlaufzeit) x 100 (%)

4. Prozess verbessern

Auf dieser Basis lässt sich nun ein detailliertes Soll-Konzept ableiten, um unnötige Arbeitsschritte zu vermeiden, überflüssige Schnittstellen und Dokumente zu beseitigen oder zu verbessern und die Prozesszeit zu verkürzen. Durch Testen und Verbessern der Prozesse lässt sich das Konzept verifizieren und sukzessive optimieren.

5. Prozess evaluieren

Der optimierte Prozess muss in die Prozesslandschaft eingepflegt und standardisiert werden. Anhand der definierten Ziele, der ermittelten Werte der IST-Analyse und der prognostizierten Werte des Soll-Konzepts lassen sich der Erfolg und der Grad der Umsetzung überprüfen.

Vorteile derMakigami-Methode

  • Der Prozess wird als Flussdiagramm leicht verständlich ohne Symbole abgebildet.
  • Schnittstellen sind leicht erkennbar.
  • Prozessschritte werden detailliert dargestellt und einzeln bewertet (Informationsträger, Aktions-, wertschöpfende und Verlustzeit).
  • Verluste und Verschwendungen werden leichter erkannt.

Nachteile der Makigami-Methode

  • Die Darstellung benötigt je nach Prozess viel Platz.
  • Parallele Prozesse lassen sich schlecht integrieren (dreidimensionale Darstellung oder evtl. weitere Analyse nötig).
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