Potenzialanalyse


Potenzialanalyse

Definition

Der Begriff „Potenzialanalyse“ besteht aus den beiden Fremdwörtern „Potenzial“ und „Analyse“. Übersetzen lassen sich diese laut Duden mit „Leistungsfähigkeit“, sinngemäß auch „Möglichkeit“, sowie „Untersuchung“ oder „Zergliederung“. Unter einer Potenzialanalyse ist also eine Untersuchung der (möglichen) Leistungsfähigkeit zu verstehen.

Je nachdem, auf welcher Ebene diese Untersuchung ansetzt, reicht die Spanne von der persönlichen Leistungsfähigkeit über die technische und organisationale bis hin zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leistungsfähigkeit (siehe auch Optimierungspotenzial). Um aussagekräftig zu sein und zu verwertbaren Ergebnissen zu führen, sollte eine Untersuchung natürlich immer strukturiert und systematisch erfolgen.

Im wirtschaftlichen Umfeld haben drei Potenzialanalysen erhebliche Bedeutung:

  • als Diagnose der Verfügbarkeit von Ressourcen und der Expansionsmöglichkeiten sowie als Grundlage zur Fokussierung auf Kernkompetenzen. Die Potenzialanalyse ist damit ein Instrument des strategischen Managements einer Organisation.
  • zur Ermittlung des Optimierungspotenzials auf operativer Ebene. Hier ist insbesondere die Ablauforganisation mit ihren Vorgängen und Prozessen zu betrachten.
  • als Vorgehensweise im Bereich der Personalwirtschaft, um bei der Personalauswahl und -beschaffung sowie der Personalentwicklung Entscheidungsgrundlagen zu erarbeiten.

Potenzialanalyse auf strategischer Ebene

Strategisch zu handeln bedeutet unter anderem, langfristig zu planen, das bestehende Geschäftsmodell regelmäßig zu überprüfen und die Organisation nötigenfalls neu auszurichten oder zu positionieren. Grundlage einer solchen Planung und der weiteren Maßnahmen sind verschiedenste Analysen. Im Fokus stehen hier

  • die Beobachtung des Marktes (Marktanalyse im Hinblick auf Angebote, Preise, Zielgruppen und Kaufverhalten),
  • die Verfolgung der Aktivitäten der Konkurrenz (Konkurrenzanalyse),
  • der Vergleich mit Wettbewerbern in der eigenen Branche (Benchmarking),
  • sowie die Wahrnehmung der wirksamen Trends (Umweltanalyse).

Für jeden dieser Bereiche gilt es auszuloten, welche Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) die eigene Organisation (interne Betrachtungsweise) aufweist, aber auch, welche Chancen (Opportunities) – also Potenziale – sich daraus ergeben könnten und mit welchen Widerständen (Threads) man rechnen muss (externe Perspektive). Es ist also jeweils eine SWOT-Analyse durchzuführen. Nach der Bewertung und Priorisierung der einzelnen Aspekte ist es möglich, strategische Ziele festzulegen und auszuarbeiten. Dazu gehört beispielsweise,

  • neue Märkte zu identifizieren,
  • das Angebotsportfolio neu auszurichten,
  • strategische Partnerschaften und langfristige Kooperationen entlang der gesamten Supply Chain einzugehen – von den Lieferanten bis zum Vertrieb –,
  • die eigene Aufbaustruktur an die (neuen oder sich ändernden) Gegebenheiten anzupassen. Möglich ist hier beispielsweise eine neue Zuordnung von Zuständigkeiten, eine Neudefinition von Schnittstellen, eine Verschlankung der Produktion und damit des gesamten Unternehmens durch Reduktion der Fertigungstiefe oder durch die Konzentration auf Kernkompetenzen.

Mithilfe der Potenzialanalyse lassen sich so strategische Erfolgsfaktoren ebenso aufzeigen wie bestehende oder sich abzeichnende Defizite oder Schwachstellen. Die Analyse ist damit der erste Schritt in einem Verbesserungsprozess. Es folgen – wie beim PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act) – die Planung und die Umsetzung strategischer Maßnahmen, die Kontrolle ihrer Wirksamkeit und möglicherweise weitere Anpassungen zur Etablierung des neuen Status quo.

Potenzialanalyse auf operativer Ebene

Das operative Geschäft einer Organisation ist das Tagesgeschäft. Der Kernprozess ist dabei der Vorgang, bei dem die eigentliche Wertschöpfung stattfindet – am deutlichsten sichtbar als Output einer Produktionsanlage oder als Dienstleistung.

Einzubeziehen sind prinzipiell aber auch alle Stationen vom Einkauf über die innerbetriebliche Logistik bis zum Versand, da diese die interne Supply Chain bilden. Daneben sind aber noch viele andere Abläufe notwendig, die allerdings nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen. Beteiligt daran sind Einrichtungen wie das Management oder Stabsstellen, Abteilungen wie Finanz- und Lohnbuchhaltung, Controlling, Personalwesen und Marketing, aber auch Forschung und Entwicklung, der Service und sogar das Facility Management.

Die Potenzialanalyse dient auf operativer Ebene in vielen Fällen als Grundlage zur Optimierung von Abläufen und Vorgängen. Hier steht zunächst der Kernprozess der Wertschöpfung im Fokus, da bei diesem oftmals die höchsten Effizienzsteigerungen zu erwarten sind. Basis der Analyse ist – analog zur strategischen Ebene – die Aufnahme des Ist-Zustands durch eine Datenermittlung. Danach erfolgt deren Auswertung – auch in Form von Kennzahlen oder als SWOT-Analyse – und eine Bewertung der einzelnen Faktoren. So wird sichtbar, wo zum Beispiel die Gesamtanlageneffektivität (GAE) bzw. die „Operational Excellenz (OE)“ bereits hoch ist und kaum noch Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. Ebenfalls deutlich wird, wo im Gegensatz dazu Einschränkungen, Schwachstellen und Flaschenhälse bestehen. Diese sind Ausgangspunkt für eine Prozessoptimierung, um die Effizienz des Einsatzes von Produktionsfaktoren zu erhöhen und Verschwendung zu vermeiden.

Das bestehende Optimierungspotenzial ist von existenzieller Bedeutung für produzierende Unternehmen, um langfristig ein marktfähiges Angebot zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten und wirtschaftlich bestehen zu können. Sie können dabei auf die REFA-Standardmethode „Potenzialermittlung“ zurückgreifen. Kern dieser Methode sind die Analysen von Abläufen und Prozessen, Tätigkeiten und Materialflüssen. Erhoben werden dabei unter anderem Zeitdaten, deren Zuordnung und Bewertung das vorhandene Verbesserungspotenzial aufzeigt.

Potenzialanalyse in der Personalwirtschaft

„Human Factors“ sind Aspekte, die eine Person ausmachen und für die individuelle Entwicklung, die gesellschaftliche Einbindung und auch den Zugang zur Arbeitswelt entscheidend sind. Solche persönlichen Potenziale sind neben körperlichen Merkmalen (wie Statur, Konstitution oder Gesundheitszustand) unter anderem

  • durch Aus- und Weiterbildungen angeeignete und nachgewiesene Fähig- und Fertigkeiten,
  • gesammelte Erfahrungen,
  • Lernbereitschaft und -fähigkeit,
  • Motivation und Engagement,
  • Sozialverhalten,
  • charakterliche Eigenschaften.

Diese Faktoren bilden aber nicht nur die Individualität eines Menschen ab. Sie haben auch hohe Bedeutung bei der Beurteilung, ob eine Person fachlich, sozial und mental qualifiziert ist, eine bestimmte Position in der Arbeitswelt zu besetzen. Zudem sind sie ein Hinweis darauf, inwiefern ein Talent in der Lage ist, höherwertige Aufgaben verantwortungsvoll zu übernehmen und sich etwa in Richtung Führungskraft weiterzuentwickeln.

Die Personalwirtschaft greift aus diesem Grund auf eine Vielzahl von psychologischen Tests und eignungsdiagnostischen Verfahren zurück, um ausgeschriebene Stellen anforderungsgemäß besetzen zu können. Im Rahmen einer solchen Potenzialanalyse kann festgestellt werden, wie groß der Deckungsgrad zwischen den Eigenschaften eines Bewerbers und den geforderten Qualifikationen auf dieser Position ist.

Dies ist wichtig nicht nur für die Personalbeschaffung, sondern auch im Rahmen der Personalplanung. Die Herausforderungen beim Einsatz des vorhandenen Personals sind beispielsweise der Ausgleich von Fehlzeiten oder die Schaffung von Spielräumen für eine interne Nachfolgeregelung, aber auch die Reaktion auf sich ändernde Anforderungen oder Kompetenzerweiterungen. Darüber hinaus lässt sich durch solche Eignungs- und Persönlichkeitstests feststellen, inwiefern eine Personalentwicklung möglich ist, um Stelleninhaber als Talente oder High Potentials weiter in Richtung Fach- und Führungskraft zu qualifizieren.

Abgefragt und beurteilt werden bei der Potenzialanalyse im Personalbereich

  • die Fachkompetenz als Fähigkeit zu lösungsorientiertem Einsatz erlernten Wissens,
  • die Methodenkompetenz als Kenntnis der Instrumente und ihrer Anwendung zur Bewältigung des täglichen Aufgabenpensums und darüber hinausgehender Herausforderungen,
  • die Reflexionskompetenz als Vermögen, das eigene Handeln zu hinterfragen, zu analysieren und zu bewerten,
  • die Sozialkompetenz als generelle Einstellung zum Umgang mit anderen Menschen – im Besonderen gegenüber Vorgesetzten, Teammitgliedern oder Kunden –,
  • die Veränderungskompetenz als Bereitschaft, flexibel auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren und auch sich selbst fortzuentwickeln.

Methodisch erfolgt die Potenzialanalyse entweder unimethodal, mit nur einer diagnostischen Methode, oder multimethodal, mit einer Kombination aus mehreren Methoden. Betrachtet werden können Einzelpersonen oder Gruppen. Als Instrumente eingesetzt werden zum Beispiel strukturierte Fragebögen und Interviews, Persönlichkeits-, Fähigkeits- und Intelligenztests, Selbst- und Fremdeinschätzungen (Beobachtung). In Assessment Centern wird auf Übungen und Spiele zurückgegriffen. Dazu gehören Konstruktions- und Kooperationsübungen, Problemlösepuzzle, Rollenspiele, Diskussionen, die Lösung von Planungsproblemen sowie Stresstests.

Beim Einsatz der Tests sollte Wert darauf gelegt werden, dass nur in der Wissenschaft allgemein anerkannte und etablierte Verfahren eingesetzt werden. Zu beachten bei allen Tools ist, dass sie nur dann zuverlässige Aussagen ermöglichen, wenn sie durch (psychologisch) geschulte Fachkräfte und strukturiert durchgeführt und ausgewertet werden. Dennoch liefern sie immer nur eine Momentaufnahme der betrachteten Person unter für diese ungewohnten Bedingungen.

 

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