Qualitätsmanagement


Qualitätsmanagement Definition

Definition

Der Begriff „Qualitätsmanagement“, oft mit „QM“ abgekürzt, setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen – Qualität und Management. Um verstehen zu können, was das Qualitätsmanagement alles umfasst, ist es notwendig, zunächst beide Wörter in ihrer Bedeutung näher zu umreißen.

Qualität

Qualität ist subjektiv das, was als Vorstellung von Güte auf Organisations- und Kunden- bzw. Angebots- und Nachfrageseite existiert. Dabei müssen beide Seiten nicht die gleiche Ansicht vertreten und zu einem übereinstimmenden Ergebnis kommen: Es kommt letztlich darauf an, welchem Zweck der betrachtete Gegenstand oder Ablauf – das Produkt oder der Prozess, ob Dienstleistung, künstlerische Darbietung oder Verwaltungsakt – dienen oder welche Funktion er erfüllen soll.

Management

Der Begriff „Management“ steht einerseits für die organisationale Einrichtung als Instanz der Führung, andererseits für die Funktion des „Managens“ als strategische oder operative Tätigkeit. Das Managen umfasst dabei generell die Aufgabenfelder Planen, Steuern, Koordinieren, Überwachen und Führen. Ziel des Managens ist, die Effektivität der Organisation durch strategische Entscheidungen über die richtigen Vorgehensweisen zu erhöhen und die Effizienz durch die Optimierung der im operativen Bereich eingesetzten Produktionsfaktoren Mensch, Maschine und Material zu steigern. Das Management als Institution hat die Aufgabe, durch das Managen den Wert der Organisation möglichst zu vergrößern und damit das wirtschaftliche Fortbestehen zu sichern.

Qualität + Management = Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement vereint nun die beiden Aspekte Qualität und Management. Die strategische Managementaufgabe ist hier, die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele der Organisation zu erarbeiten und festzulegen. Dafür ist in der Regel das Top-Management zuständig. Die operative Aufgabe im Qualitätsmanagement besteht aus dem Managen aller Faktoren, die auf die Qualität bei der täglichen Erledigung des Kerngeschäfts Einfluss nehmen. Diese Funktion wird oft von einer Einrichtung oder einer Person ausgeübt, die in der Organisation die Funktion „Qualitätsmanagement“ übernimmt. Dies kann eine Stabsstelle oder -abteilung sein oder der Qualitätsmanager. Diese Instanz ist meist der Geschäftsführung direkt unterstellt. Sie kann unter anderem die Verantwortung für die Umsetzung des QM „vor Ort“ an verschiedene Personen delegieren, hat aber oft keine disziplinarische Weisungsbefugnis.

Definition Qualitätsmanagement

Definiert werden kann das Qualitätsmanagement im engeren Sinn als Summe aller Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Überwachungsfunktionen zur Gewährleistung einer vorab definierten Güte bei bestehenden Prozessen und Produkten. Ein so verstandenes Qualitätsmanagement weist damit große Überschneidungen mit dem Prozessmanagement auf; das QM führt auf dieser Ebene zur Prozessoptimierung. Produktionsplanungs- und -steuerungs-Systeme (PPS-Systeme) übernehmen dabei Teile der Funktion eines QM-Systems.

Das Qualitätsmanagement im weiteren Sinn beinhaltet zusätzlich den Aspekt der Qualitätserhöhung auf Produkt- und Prozessebene. Der Fokus liegt hier auf der permanenten Optimierung der Abläufe (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP), um die Güte von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen nicht nur als Status quo zu erhalten und zu gewährleisten, sondern ständig zu steigern.

Das Qualitätsmanagement im weitesten Sinn umfasst als Total Quality Management (TQM) alle Abläufe in der gesamten Organisation: Der ganzheitliche Ansatz bezieht alle Abteilungen, Instanzen, Personen, Tätigkeiten, Vorgänge und Prozesse mit ein. Jedes Mitglied der Organisation ist während jeder Phase seiner Arbeit für die Güte der Geschäftsprozesse mitverantwortlich, sollte sich um deren kontinuierliche Verbesserung bemühen und für die Sicherung und Erhöhung der Qualität einsetzen.

Historie

Der Begriff „Qualitätsmanagement“ kam erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf – mit dem inflationären Gebrauch der Begriffe „Manager“ und „Management“. Dabei wurde ein QM in Ansätzen bereits vorher betrieben, im Prinzip seit der Industrialisierung und insbesondere seit dem Beginn der Massen- und Fließbandfertigung um 1900. Die Anfänge liegen hier in der Qualitätskontrolle und dem Aussondern fehlerhafter Produkte. Um 1930 kam die Qualitätsprüfung dazu, wobei nach statistischen Grundsätzen Proben gezogen und ausgewertet wurden. Große Fortschritte machte das QM nach dem Zweiten Weltkrieg durch Einführung des Toyota-Produktionssystems (TPS), aus dem der Lean-Management-Ansatz entwickelt wurde, und mit der Etablierung von vorbeugenden unternehmensweiten Maßnahmen zur Qualitätssicherung sowie der Idee der Null-Fehler-Strategie in den 1960er-Jahren. Letztere wurde Mitte der 1980er-Jahre auf mathematische Grundlagen gestellt und perfektioniert – das Ergebnis ist als Six Sigma bekannt.

Grundsätze für und Mindestanforderungen an das Qualitätsmanagement wurden 1987 erstmals in ISO-Normen, der Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff., festgelegt. Der ganzheitliche Ansatz des Qualitätsmanagements wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management mit dem EFQM-Modell aufgegriffen. Durch die Integration von immer mehr Bereichen und Managementsystemen entwickelte sich daraus in den 1990er-Jahren sukzessive ein umfassendes Qualitätskonzept, das als Total Quality Management letztlich Qualität als Systemziel definiert.

Die Grundlagen: Normen und Modelle

Das Qualitätsmanagement dient vorrangig der Sicherung der Güte der von einem Unternehmen angebotenen Waren sowie der Prozessqualität bei der Herstellung von Gütern oder der Erbringung von Dienstleistungen. Es ist damit einerseits die Garantie für die Einhaltung eines innerorganisatorischen Standards. Erfolgt es nach allgemein anerkannten Regeln und Methoden, ermöglicht es andererseits auch Außenstehenden einen Vergleich des Leistungsangebots mit dem anderer Marktteilnehmer. Basis dafür sind Normen und Zertifizierungen; verbreitet sind beispielsweise die bereits erwähnten Normen der Reihe DIN EN ISO 9000 ff. oder das EFQM-Modell. Die Einhaltung der jeweiligen Vorgaben kann über regelmäßig stattfindende interne und externe Bewertungen und Prüfungen – Audits – nachgewiesen werden. In einigen Wirtschaftszweigen – etwa in der Luft- und Raumfahrt, der Automobilindustrie sowie im Gesundheits- und Lebensmittelbereich – wird ein systematisches Qualitätsmanagement und damit der Einsatz eines Qualitätsmanagementsystems sogar vom Gesetzgeber verlangt.

Über den europäischen Raum hinaus anerkannt sind die Normen der Reihe DIN EN ISO 9000 ff. In ihnen werden die Begriffe, Prinzipien, Bewertungskriterien und Vorgehensweisen erläutert und definiert. Die ISO 9000 legt die Grundsätze des Qualitätsmanagements dar, die ISO 9001 gibt die Mindestanforderungen an ein QM-System und damit an das Wirken eines Qualitätsmanagers an. Sie unterteilt die QM-Anforderungen dazu in die Arbeitsfelder Organisation, Führung, Planung, Unterstützung, Betrieb, Bewertung der Leistung sowie Verbesserung. Die ISO 9002 dient als Leitfaden und Erläuterung zur praktischen Umsetzung der ISO 9001.

Die Normenreihe ISO 9000 ff. wird international umgesetzt, ist aber nicht rechtsverbindlich. Organisationen können sich aber durch eine freiwillige Begutachtung durch eine externe Stelle als normenkonforme Organisation zertifizieren lassen. Durchgeführt wird ein solches Audit in Deutschland von Institutionen, die von der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) zugelassen sind.

Die European Foundation for Quality Management hat mit ihrem EFQM-Modell ebenfalls Maßstäbe gesetzt. Das Modell setzt nicht auf die Erfüllung von extern definierten Standards, sondern auf das Erreichen von organisationsintern selbstgesteckten Zielen. Die Zielerreichung kann im Sinne eines Benchmarkings über den Vergleich mit anderen Marktteilnehmern und den Wettbewerb um die Verleihung eines Qualitätspreises wie dem EFQM Excellence Award publikumswirksam dargestellt oder über freiwillige Audits von externen Stellen überprüft werden. Von Audit zu Audit werden dabei neue, verschärfte Maßstäbe angesetzt, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzuregen und fortzuführen. Über den Einbezug der Mitarbeiter als Experten vor Ort wird nach Möglichkeiten für die Optimierung und für innovative Lösungen gesucht, es entsteht eine „Lernende Organisation“. Im Vergleich zur Umsetzung der ISO 9000 ff. als starrem Grundgerüst insbesondere für Wirtschaftsunternehmen lässt sich dieses Modell auch von Dienstleistern und Verwaltungen umsetzen und motiviert eher intrinsisch – aus eigenem Antrieb – für weitere Verbesserungen.

Der Nachweis einer Zertifizierung – sei es nach ISO 9000 ff. oder nach EFQM – wird oftmals von den Geschäftspartnern in der Supply Chain verlangt und hat auch positive Außenwirkung in Richtung Kundschaft. Damit kann das Zertifikat einerseits als Grundlage für die weitere Geschäftstätigkeit, andererseits auch als Marketingmaßnahme gesehen werden.

Vorgehen

Das Vorgehen beim Qualitätsmanagement entspricht grundlegend dem Regelkreis aus Planung, Umsetzung, Überprüfung und Sicherung sowie Verbesserung, dem „Plan – Do – Check – Act“ nach William Edwards Deming sogenanntem PDCA-Zyklus. Damit wird das QM zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess, da bisherige Erfolge und Erfahrungen aus dem letzten Schritt wieder in die Planung der nächsten Stufe einfließen.

Die einzelnen Phasen im Zyklus lassen sich folgendermaßen beschreiben:

  • Bei der Qualitätsplanung werden zunächst Qualitätsstandards definiert. Grundlage ist der bestehende Ist-Zustand bei Produkten, Prozessen oder Abläufen – bzw. der Zustand des Systems. Danach werden die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt sowie Konzepte für die Umsetzung erarbeitet.
  • Die Qualitätssteuerung oder -lenkung ist die Phase der Umsetzung. Dabei werden die in der Planungsphase erarbeiteten Konzepte in die Organisation eingeführt und in die Realität übertragen. Die geplanten Maßnahmen sind hier auf Praxistauglichkeit zu überprüfen und gegebenenfalls nachzujustieren, um die vereinbarten Qualitätsziele zu erreichen.
  • Im nächsten Schritt, der Qualitätssicherung, geht es um die Etablierung der umgesetzten Konzepte. Die Ergebnisse der Maßnahmen zur Qualitätssicherung müssen erfasst und ausgewertet werden, etwa durch ein internes Audit. Belastbare Daten sind notwendig, um getroffene Annahmen überprüfen und Kosten-Nutzen-Berechnungen anstellen zu können. Schwachstellen, die hier identifiziert werden, sind durch Nachbesserungen zu beseitigen. Der erreichte Zustand wird dokumentiert und als neuer Standard gesetzt.
  • Qualitätsverbesserung entsteht durch aktives Handeln – „Act“. Die bei der Qualitätssicherung gewonnenen Daten, Informationen und Erfahrungen werden genutzt, um Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Ziel ist die systematische Optimierung auf Grundlage der gesicherten Erkenntnisse. Erfolge und Ergebnisse werden – nach innen und außen – kommuniziert.

Der durch die Qualitätsverbesserung erreichte Status wird in der nächsten Runde des Zyklus wieder zur Basis der Planung neuer, höherer Ziele und strengerer Anforderungen an Qualität. Qualitätsmanagement ist also nie „beendet“, sondern ein fortlaufender, immerwährender Prozess. Letztlich mündet das Qualitätsmanagement damit in eine Minimierung von Verschwendung, da die Effizienz des Einsatzes von Mensch, Maschine und Material gesteigert wird. Zudem kann das Qualitätsmanagement durch Einbezug der Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung und ihrem Prozessverständnis den Einstieg in das Lean Management als Führungsprinzip ermöglichen.

Methoden und Werkzeuge

Im Qualitätsmanagement kann auf eine Vielzahl unterschiedlichster Verfahren und Tools zurückgegriffen werden, um es methodisch und systematisch zu unterstützen. Die Methoden reichen vom Brainstorming und von qualitativen grafischen Verfahren wie dem Ishikawa-Diagramm  oder Entscheidungsmatrizen wie beim Quality Function Deployment (QFD) über standardisierte Probennahmen samt automatisierter Datenauswertung bis hin zu mathematisch-statistischen Ansätzen wie Six Sigma  oder Analyseverfahren wie der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Die DIN EN ISO 9000 gibt hier einen umfassenden Überblick.

Zentral für die praktische Gestaltung eines QM ist oftmals das Qualitätsmanagement-Handbuch (QMH). In diesem werden die Regeln, nach denen Geschäftsprozesse ablaufen sollten, niedergelegt sowie die Zuständigkeiten und die verantwortlichen Personen benannt.

Ein anderer, weit verbreiteter Ansatz besteht in der Einrichtung von Qualitätszirkeln. Dabei treffen sich Mitarbeiter als „Experten vor Ort“, um gemeinsam die Faktoren zu identifizieren und zu analysieren, die die Produkt- oder Prozessqualität beeinflussen, und nach Optimierungspotenzialen zu suchen.

Insbesondere die technische Seite der Datenerhebung und -auswertung kann durch die IT-Infrastruktur unterstützt werden. Als Computer-Aided Quality Assurance (CAQ) reicht sie von einfachen Prüfanweisungen für die Mitarbeiter auf einem Display an der Maschine bis hin zu vollautomatischen Prüfvorgängen während der laufenden Produktion. Die Qualitätssicherung kann als Totalkontrolle bei jedem hergestellten Einzelstück erfolgen oder als Partialkontrolle per Stichprobe.

Nutzen des Qualitätsmanagements

Ein systematisch betriebenes Qualitätsmanagement hat viele Vorteile – nicht nur für die Organisation, die es umsetzt. Letztlich wirkt es sich auf drei Ebenen aus: auf Unternehmens-, Mitarbeiter- und Kundenebene.

Auf Unternehmensebene:

  • Interne Prozesse und Abläufe werden durch das Hinterfragen und Analysieren transparenter.
  • Schnittstellen werden deutlich und Zuständigkeiten können zugeordnet werden.
  • Ansätze mit höherer Effektivität können angedacht und umgesetzt werden.
  • Die Vermeidung von Verschwendung führt zu effizienteren Abläufen und spart Kosten.
  • Der permanente Verbesserungsprozess kann in Richtung Lean Management führen.
  • Das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter wird geschärft.
  • Das QM kann mit anderen Managementsystemen z. B. aus den Bereichen Produktion, Arbeitssicherheit (ISO 45001), Umwelt (ISO 14001) und Energie (ISO 50001), zu einem integrierten Managementsystem (IMS) zusammengefasst werden, das alle Bereiche im Sinne eines Total Quality Managements (TQM) einschließt.

Auf Mitarbeiterebene:

  • Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten verbessern das Arbeitsumfeld und damit die Motivation.
  • Die Eigenverantwortung als „Experte vor Ort“ wird gestärkt.
  • Die interne Kommunikation wird verbessert.
  • Qualitätssteigerung kann als Wettbewerbsvorteil vermarktet werden und Arbeitsplätze sichern.

Auf Kundenseite:

  • Neutrale Nachweise der Qualität durch Audits und Zertifizierungen erfüllen das gegebene Qualitätsversprechen und führen zur Kundenzufriedenheit.
  • Die Einhaltung von Qualitätsstandards stärkt langfristig die Kundenbindung.

Fazit

Qualitätsmanagement ist darauf angelegt, die Güte von bestehenden Angeboten und insbesondere Prozessen und Abläufen zu sichern. Es ist in einigen Bereichen der Wirtschaft verpflichtend, aber kein „notwendiges Übel“ – denn es ist immer die Grundlage für gezielte Verbesserungen. Als wichtiges Element zur Optimierung von Vorgängen kann ein funktionierendes Qualitätsmanagement die Effizienz der Gesamtorganisation steigern. Zertifizierungen und Auszeichnungen sind die nach außen sichtbaren Merkmale, die die Normen- bzw. Modellkonformität der geprüften Organisation belegen. Die so nachgewiesene Exzellenz kann in der Werbung und bei Marketingmaßnahmen genutzt werden, um Stakeholder und Kunden an sich zu binden.

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