Qualitätsmanagement

Definition

Der Begriff „Qualitätsmanagement“, oft kurz QM genannt, besteht als Kompositum aus den beiden Fremdwörtern Qualität und Management:

• Qualität (abgeleitet vom lateinischen Substantiv qualitas = Beschaffenheit, Zustand) wird dabei betrachtet als die Vorstellung von Güte. Die Anbieter- und die Abnehmerseite, also Produzenten und Kundschaft, können sich dabei in ihren Ansichten, was Qualität ist, durchaus unterscheiden. Ausschlaggebendes Kriterium ist letztlich, in welchem Maß der Zweck oder die Funktion erfüllt wird, dem der betrachtete Gegenstand oder Ablauf – das Produkt oder der Prozess, ob Dienstleistung, künstlerische Darbietung oder Verwaltungsakt – aus Sicht der Angebots- und der Nachfrageseite dienen soll.
• Management (abgeleitet von den lateinischen Wörtern manus = Hand und agere = führen, handeln, tun; „an der Hand führen“, „mit den Händen tun“) kann organisational verstanden werden als Führungsinstanz bzw. -gremium oder funktional als strategische oder operative Tätigkeit. Aufgaben des Managements sind das Planen, Steuern, Koordinieren und Überwachen von Abläufen sowie das Führen und Anleiten von Menschen. Das Ziel ist, die Effektivität der Organisation durch strategische Entscheidungen über Vorgehensweisen zu erhöhen und die Effizienz durch die Optimierung der im operativen Bereich eingesetzten Produktionsfaktoren Mensch, Maschine und Material zu steigern. Das Management als Institution ist verantwortlich dafür, durch seine Tätigkeit, das Managen, die wirtschaftlichen Grundlagen der Organisation sowie deren Fortbestehen zu sichern und ihren Wert möglichst zu steigern.

Qualität + Management = Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement verbindet die beiden Aspekte Qualität und Management auf strategischer und operationaler Ebene:

• Die strategische Managementaufgabe ist für die Organisation die Qualitätspolitik mit ihren Richtlinien und in ihrer Außendarstellung sowie die angestrebten Qualitätsziele zu erarbeiten und festzulegen. Zuständig hierfür ist die oberste Leitungsebene.
• Die operative Aufgabe besteht aus dem Handling aller Faktoren, die bei der Abwicklung der alltäglichen Arbeiten, speziell bei wertschöpfenden Kernprozessen, die Qualität beeinflussen könnten. Zuständig ist oft eine Einrichtung oder eine Person, die in der Organisation die Funktion „Qualitätsmanagement“ übernimmt, etwa eine Stabsstelle oder ein Qualitätsmanager. Diese Ebene ist meist der Geschäftsführung direkt unterstellt, kann aber die Verantwortung für die Umsetzung des QM „vor Ort“ an weitere Personen delegieren – allerdings in der Regel ohne disziplinarische Weisungsbefugnis.

Definition Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement im engeren Sinn kann definiert werden als Summe aller Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Überwachungsfunktionen zur Gewährleistung einer vorab definierten Güte bei bestehenden Prozessen und Produkten. Ein solches QM deckt sich zu großen Teilen mit dem Prozessmanagement, da es insbesondere auf eine Stabilisierung und Verstetigung von Abläufen ausgerichtet ist. Produktionsplanungs- und -steuerungs-Systeme (PPS-Systeme) übernehmen dabei Teile der Funktion eines QM-Systems.

Das Qualitätsmanagement im weiteren Sinn zielt darüber hinaus auf eine Qualitätserhöhung auf Produkt- und Prozessebene ab. Der Fokus liegt auf der fortlaufenden Optimierung alle Vorgänge (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP), um die Güte von Sach- und Dienstleistungen sowie Abläufen nicht nur als Status quo zu erhalten und sicherzustellen, sondern immer weiter zu erhöhen.

Das Qualitätsmanagement im weitesten Sinn umfasst als Total Quality Management (TQM) alle Abläufe in der gesamten Organisation: Bei diesem ganzheitlichen Ansatz werden die Aufbau- und die Ablauforganisation betrachtet; alle Abteilungen, Instanzen, Personen, Tätigkeiten, Vorgänge und Prozesse werden einbezogen. Die Verantwortung für die Güte der Geschäftsprozesse liegt dabei bei jedem einzelnen Mitglied der Organisation: Alle, ob Führungskraft oder Mitarbeiter, sind angehalten, während jeder Phase ihrer Arbeit eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Ergebnisse anzustreben und sich für die Sicherung und Erhöhung der Qualität einzusetzen.

Die Wurzeln des Qualitätsmanagements

Der Begriff „Qualitätsmanagement“ stammt aus der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, als die Begriffe „Manager“ und „Management“ populär wurden. Erste Ansätze eines QM entstanden aber bereits mit der Industrialisierung, insbesondere mit der Massen- und Fließbandfertigung um 1900. Hier wurden die Qualitätskontrolle und das Aussondern fehlerhafter Produkte üblich. Später, um 1930, kam die auf statistischen Grundlagen beruhende Qualitätsprüfung von Stichproben dazu. Nach dem Zweiten Weltkrieg erfuhr das QM einen großen Schub durch die Einführung des Toyota-Produktionssystems (TPS), aus dem der Lean-Management-Ansatz entwickelt wurde, und die Etablierung vorbeugender unternehmensweiter Maßnahmen zur Qualitätssicherung. Die in den 1960er-Jahren aufkommende Idee der Null-Fehler-Strategie wurde Mitte der 1980er-Jahre auf mathematische Grundlagen gestellt und als Six Sigma perfektioniert.

Grundsätze für und Mindestanforderungen an das Qualitätsmanagement wurden 1987 erstmals in ISO-Normen, der Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff., festgelegt. Der ganzheitliche Ansatz des QM wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management mit dem EFQM-Modell aufgegriffen. Durch die Integration von immer mehr Bereichen und Managementsystemen entwickelte sich daraus in den 1990er-Jahren sukzessive ein umfassendes Qualitätskonzept, das als Total Quality Management Qualität als Systemziel definiert.

Die Grundlagen: Normen und Modelle

Das Qualitätsmanagement soll die Güte der von einer Organisation angebotenen Sach- und Dienstleistungen sicherstellen sowie die Prozessqualität der dazu notwendigen Abläufe gewährleisten. Damit ist das QM einerseits der Garant für die Einhaltung eines innerorganisatorischen Standards. Andererseits kann es auch Außenstehenden einen Vergleich des Leistungsangebots mit dem anderer Marktteilnehmer ermöglichen, wenn es nach allgemein anerkannten Regeln und Methoden erfolgt und die Ergebnisse offengelegt werden.

Basis dafür sind Normen und Zertifizierungen wie die DIN EN ISO 9000 ff. oder das EFQM-Modell. Ob die jeweiligen Standards und Vorgaben eingehalten werden, kann über sogenannte Audits, regelmäßig stattfindende interne und externe Bewertungen und Prüfungen, nachgewiesen werden. In „kritischen“ oder „sensiblen“ Branchen mit hohen Anforderungen an Qualitätsstandards – so in der Luft- und Raumfahrt, der Automobilindustrie sowie im Gesundheits- und Lebensmittelbereich – wird ein systematisches Qualitätsmanagement und damit der Einsatz eines QM-Systems sogar vom Gesetzgeber vorgeschrieben.

Die Normen der Reihe DIN EN ISO 9000 ff. sind international anerkannt und werden in vielen Ländern umgesetzt. In ihnen werden die Begriffe, Prinzipien, Bewertungskriterien und Vorgehensweisen erläutert und definiert. Das spannt sich von den Grundsätzen des QM (ISO 9000) über die Mindestanforderungen an ein QM-System und an das Wirken eines Qualitätsmanagers –  aufgeteilt in die Bereiche Organisation, Führung, Planung, Unterstützung, Betrieb, Bewertung der Leistung sowie Verbesserung – (ISO 9001) bis hin zur praktischen Umsetzung (ISO 9002). Rechtsverbindlich sind diese Normen nicht. Organisationen können sich aber durch eine freiwillige Begutachtung über eine externe Stelle zertifizieren lassen. Wer ein solches Audit in Deutschland anbieten und durchführen möchte, muss von der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) zugelassen sein.

Das international etablierte EFQM-Modell wurde von der European Foundation for Quality Management entwickelt. Fokussiert wird nicht die Einhaltung externer Standards, sondern das Erreichen selbstgesteckter, also organisationsinterner Ziele. Die Maßstäbe verschärfen sich dabei von Audit zu Audit, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzuregen und fortzuführen. Mitarbeiter werden als Experten vor Ort bei der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und innovativen Lösungen eingebunden. So entsteht im Idealfall eine „Lernende Organisation“ aus motivierten Beteiligten. Im Gegensatz zur insbesondere für Wirtschaftsunternehmen bedeutsamen Normenfamilie ISO 9000 ff. lässt sich das EFQM-Modell auch von Dienstleistungsunternehmen und Verwaltungen umsetzen. Nach außen sichtbar wird die Zielerreichung wie bei einem Benchmarking über den Vergleich mit anderen Marktteilnehmern und den Wettbewerb um die Verleihung eines Qualitätspreises wie dem EFQM Excellence Award. Die freiwilligen Audits können aber auch von externen Stellen überprüft werden.

Der Nachweis einer Zertifizierung – ob nach ISO 9000 ff. oder EFQM – wird heutzutage immer wichtiger, um die eigene Marktposition nicht zu gefährden. Vor- und insbesondere nachgelagerte Stellen in der Wertschöpfungskette verlangen oftmals diesen Nachweis, um sich selbst gegenüber (An-)Forderungen Dritter abzusichern. In der Außendarstellung gegenüber der Kundschaft gilt eine Zertifizierung zudem als positives Signal und als wirksames Instrument des Marketings.

Vorgehen

Das Vorgehen im Qualitätsmanagement ist ein sich ständig wiederholender Zyklus aus Planung, Umsetzung, Sicherung und Verbesserung. Grundsätzlich entspricht er dem sogenannten PDCA-Zyklus („Plan – Do – Check – Act“) nach William Edwards Deming. Damit wird das QM zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess, denn erreichte Ergebnisse und gewonnene Erkenntnisse aus dem letzten Kreislauf fließen wieder in die Planung der nächsten Stufe ein.

Das Qualitätsmanagement besteht damit aus diesen Schritten:

• Qualitätsplanung. In dieser Phase werden zunächst Qualitätsstandards definiert. Basis ist der Ist-Zustand bei Produkten, Prozessen oder Abläufen bzw. der Zustand des vorhandenen Systems. Daraus abgeleitet werden Soll-Werte und Ziele als Rahmenbedingungen für das QM. Um diese zu erreichen, werden Konzepte erarbeitet.
• Qualitätssteuerung oder -lenkung. In dieser Umsetzungsphase werden die in der Planungsphase erarbeiteten Konzepte in die Organisation eingeführt und konkretisiert. Die entwickelten Maßnahmen sind hier auf ihre Realisierbarkeit in der Praxis zu überprüfen. Unter Umständen müssen Vorgehensweisen angepasst werden, um die vereinbarten Qualitätsziele zu erreichen.
• Qualitätssicherung. Die Qualitätssicherung besteht in der Etablierung der eingeführten Konzepte und Maßnahmen. Die Ergebnisse und Erkenntnisse, die sich aus den neuen Vorgehensweisen ergeben, müssen erfasst, dokumentiert und ausgewertet werden; möglich ist dies auch in Form eines internen Audits. Die erhobenen Daten und ermittelten Angaben sind die Basis für eine Überprüfung der getroffenen Annahmen. Das Maß der Zielerreichung kann beispielsweise anhand von Kosten-Nutzen-Analysen untersucht werden. Werden weiterhin Schwachstellen sichtbar, sind diese durch Nachbesserungen zu reduzieren. Der erreichte Zustand wird dokumentiert und als neuer Standard gesetzt.
• Qualitätsverbesserung. Die vorliegenden Daten und Informationen sowie die gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um Möglichkeiten für weitere Verbesserungsmaßnahmen auszuloten. Hier beginnt der Zyklus wieder: Ziel ist die systematische Optimierung auf Basis abgesicherter Werte und Angaben. Ergebnisse und insbesondere Erfolge werden nach Ablauf jedes Zyklus – nach innen und außen – kommuniziert.

Qualitätsmanagement ist ein fortlaufender Prozess mit dem Ziel, die Effizienz des Einsatzes von Mensch, Maschine und Material zu steigern und Verschwendung zu minimieren. Durch Einbezug der Mitarbeiter mit ihrer Expertise als Spezialisten vor Ort wird auch der Einstieg in das Lean Management als Führungsprinzip möglich.

Methoden und Werkzeuge

Das Qualitätsmanagement kann durch eine Vielzahl unterschiedlichster Verfahren und Tools methodisch und systematisch unterstützt werden. Brainstorming und qualitative grafische Verfahren wie das Fishbone- oder Ishikawa-Diagramm sind noch einfachere Methoden. Komplizierter in der Anwendung sind bereits Entscheidungsmatrizen wie beim Quality Function Deployment (QFD). Mathematisch wird es dann bei standardisierten Probennahmen samt automatisierter Datenauswertung, statistischen Ansätzen wie Six Sigma oder Analyseverfahren wie der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Die DIN EN ISO 9000 gibt hier einen umfassenden Überblick.

Ein Qualitätsmanagement-Handbuch (QMH) kann eingeführt werden, um die praktische Ausgestaltung eines QM festzuschreiben. Es enthält die Regeln, nach denen Geschäftsprozesse ablaufen sollten, und definiert Zuständigkeiten, Verantwortungsbereiche und Schnittstellen samt namentlicher Nennung der involvierten Personen.

Qualitätszirkel können eingerichtet werden, um die Mitarbeiter als „Experten vor Ort“ direkt einzubeziehen. Im QM-Zirkel werden bei regelmäßigen Treffen gemeinsam die Faktoren identifiziert und analysiert, welche die Produkt- oder Prozessqualität beeinflussen. Zusammen wird dann nach Möglichkeiten der Optimierung gesucht und es werden Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.

Die IT-Infrastruktur kann insbesondere die technische Seite der Datenerhebung und -auswertung unterstützen. Als Computer-Aided Quality Assurance (CAQ) reicht sie von einfachen Prüfanweisungen, die den Mitarbeitern auf einem Display an der Maschine angezeigt werden, bis hin zu vollautomatischen Prüfvorgängen während der laufenden Produktion. Die Qualitätssicherung kann dann als Totalkontrolle jedes produzierte Stück umfassen oder als Partialkontrolle auf Stichproben ausgerichtet sein.

Zudem kann das QM über die IT mit anderen (elektronischen) Managementsystemen zu einem Gesamtsystem zusammengefasst werden, das die verschiedenen Managementbereiche der Organisation umfasst. Ein solches integriertes Managementsystem (IMS) reicht dann von der Warenwirtschaft über die Produktionsplanung und -steuerung bis hin zum Umwelt- oder Risikomanagement.

Nutzen des Qualitätsmanagements

Wird das Qualitätsmanagement systematisch betrieben und konsequent umgesetzt, ergeben sich daraus viele Vorteile – nicht nur für die anwendende Organisation. Sichtbar werden die Vorzüge auf den drei Ebenen Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden.

Auf Unternehmensebene:

• Interne Prozesse und Abläufe werden durch das Hinterfragen und Analysieren transparenter.
• Schnittstellen werden deutlich und Zuständigkeiten können zugeordnet werden.
• Ansätze mit höherer Effektivität können angedacht und umgesetzt werden.
• Die Vermeidung von Verschwendung führt zu effizienteren Abläufen und spart Kosten.
• Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kann in Richtung Lean Management führen.
• Das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter wird geschärft.
• Das QM kann mit anderen Managementsystemen, z. B. aus den Bereichen Produktion, Arbeitssicherheit (ISO 45001), Umwelt (ISO 14001) und Energie (ISO 50001), zu einem integrierten Managementsystem (IMS) zusammengefasst werden, das alle Bereiche im Sinne eines Total Quality Managements (TQM) einschließt.

Auf Mitarbeiterebene:

• Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten verbessern das Arbeitsumfeld und damit die Motivation.
• Die Eigenverantwortung als „Experte vor Ort“ wird gestärkt.
• Die interne Kommunikation wird verbessert.
• Qualitätssteigerung kann als Wettbewerbsvorteil vermarktet werden und Arbeitsplätze sichern.

Auf Kundenebene:

• Neutrale Nachweise der Qualität durch Audits und Zertifizierungen erfüllen das gegebene Qualitätsversprechen und führen zur Kundenzufriedenheit.
• Die Einhaltung von Qualitätsstandards stärkt langfristig die Kundenbindung.

Fazit

Qualitätsmanagement ist darauf angelegt, die Güte von bestehenden Angeboten und insbesondere Prozessen und Abläufen zu sichern. Es ist in einigen Bereichen der Wirtschaft verpflichtend, aber kein „notwendiges Übel“ – denn es ist immer die Grundlage für gezielte Verbesserungen. Als wichtiges Element zur Optimierung von Vorgängen kann ein funktionierendes Qualitätsmanagement die Effizienz der Gesamtorganisation steigern. Zertifizierungen und Auszeichnungen sind die nach außen sichtbaren Merkmale, die die Normen- bzw. Modellkonformität der geprüften Organisation belegen. Die so nachgewiesene Exzellenz kann von ihr in der Werbung und bei Marketingmaßnahmen genutzt werden, um Stakeholder und Kunden an sich zu binden.