Im Handel wäre dies die Verkaufsfläche, also das Ladenlokal oder der Shop. In produzierenden Unternehmen ist damit die Werkstatt, die Fertigungsstraße oder die Fabrikhalle gemeint – in diesem Umfeld wird der Begriff am häufigsten verwendet. In einem Dienstleistungsbetrieb oder in einer Verwaltung kann dies ein Büro sein.
In allen Fällen ist der Shopfloor gemäß Lean-Ansatz „der Ort des Geschehens“ (Gemba), der Platz, an dem Wertschöpfung stattfindet. Hier wirken die Mitarbeiter, die den Mehrwert eines Wirtschaftsgutes – ob Produkt, Dienstleistung oder Information – im Wertstrom erzeugen.
Shopfloor: Der Fokus liegt auf der Produktion
Beim Shopfloor-Ansatz steht die wertschöpfende Einheit – im Regelfall die Produktionsabteilung – im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten. Alle zuarbeitenden, nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmensbereiche – beispielsweise die IT-Abteilung, die interne Logistik oder die Wartung und Instandhaltung, aber auch das Auftragsmanagement – werden angehalten, mit ihren Tätigkeiten die Produktion zu unterstützen. Dies soll ermöglichen, die Fertigung flexibel an den Kundenbedürfnissen auszurichten und die geforderten Wirtschaftsgüter in der gewünschten Qualität effizient herzustellen.
Der Shopfloor selbst sollte – gerade bei der Produktion von Massenartikeln oder in der (Groß-)Serienfertigung – weitgehend digitalisiert und automatisiert sein. Prozessplanungs- und Steuerungs-Systeme (PPS-Systeme) vereinfachen das Prozessmanagement. Elektronische Regelungs- und Steuerungssysteme können zur kontinuierlichen Erfassung von Daten und deren Auswertung genutzt werden, um Unregelmäßigkeiten und Schwachstellen schnell zu erkennen und auftretende Probleme rasch zu lösen. Zudem lassen sich die erhobenen Daten nutzen, um wichtige Kennzahlen (KPIs, Key Performance Indicators) zu berechnen und über diese die Produktion zu steuern.
Der wichtigste Produktionsfaktor ist und bleibt aber auch auf dem Shopfloor der Mensch. Im Sinne des Lean-Ansatzes wirken die Mitarbeiter als verantwortungsvoll handelnde Experten, die aktiv das Geschehen vor Ort mitgestalten. Das Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) aller Prozesse (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP), um damit die Wertschöpfung zu steigern. Um dieses Ziel zu erreichen, sind die Beschäftigten entsprechend zu qualifizieren und permanent zu motivieren. Dies ist Aufgabe der Führungskräfte – und Gegenstand des Shopfloor-Managements.
Der Shopfloor als Ebene der Kommunikation
Damit die Wertschöpfung auf dem Shopfloor erfolgen kann, müssen sich die Mitarbeiter untereinander austauschen und mit ihren Führungskräften kommunizieren können. Der Lean-Ansatz stellt besondere Methoden und Werkzeuge bereit, um dies zu gewährleisten.
Zentral für die Umsetzung eines Shopfloors ist ein spezieller Führungsstil, das Shopfloor-Management. Dessen Kern ist das „Führen am Ort der Wertschöpfung“: Führungskräfte aller Hierarchieebenen begeben sich regelmäßig in die Produktionsabteilung, an den Gemba, um sich mit beim Gemba-Walk (auch „Go to Gemba“, „Go and see“ oder „Management by Walking Around“ genannt) mit den dort Arbeitenden auszutauschen.
Die Präsenz der Führungskräfte hat hohe Bedeutung für das gegenseitige Verständnis und die Motivation der Beschäftigten. Das damit gezeigte Interesse an den Produktionsvorgängen und den vor Ort auftretenden Herausforderungen fördert die gegenseitige Wertschätzung und ermöglicht einen Austausch „auf Augenhöhe“. Die Vorgesetzten werden ansprechbar, die Hemmschwelle für die so wichtige Kommunikation sinkt – Problemlösungen können auf dieser Basis leichter entwickelt werden. Auch das Fördern und Fordern wird einfacher, da sowohl Defizite als auch Kompetenzen aufseiten der Mitarbeiter eher sichtbar werden. Schulungsmaßnahmen werden dadurch ebenso erleichtert wie der qualifikationsgerechte Einsatz des Personals.
Für die Kommunikation untereinander und zur Erhöhung der Transparenz der ablaufenden Prozesse für alle Beteiligten sind Einrichtungen wie das Shopfloor-Board oder Hoshin-Tafeln vorgesehen. Darauf werden alle wichtigen arbeitsplatzspezifischen Informationen wie Leistungen, Arbeitsabläufe und Kennzahlen notiert und grafisch dargestellt, um einen Überblick über den aktuellen Stand der Produktion und das angestrebte Soll zu geben. Die Einrichtung eines Kanban-Systems mit seinen Karteikarten, die als „Laufzettel“ die einzelnen produzierten Einheiten begleiten, kann dabei helfen, Schwachstellen und Engpässe ausfindig zu machen und zu beseitigen. Regelmäßige, täglich morgens und abends stattfindende Meetings strukturieren die Kommunikation und sind ein Garant dafür, dass alle Beteiligten sich auf dem gleichen Informationsniveau befinden.
Die so zusammengetragenen Informationen können dann leicht von dem Teamleiter an die jeweils höhere Führungsinstanz – nächst höhere Shopfloor-Ebene – weitergegeben werden. So gelangen die wichtigen Daten und Fakten bottom-up zu den maßgeblichen Stellen.
Fazit
Shopfloor ist nicht nur eine Bezeichnung für den Ort, an dem Wertschöpfung stattfindet. Dieser Begriff steht für eine ganze Geisteshaltung, bei dem die Produktion im Zentrum der unternehmerischen Aktivitäten steht. Sichtbar wird dies an dem Einbezug der Führungskräfte, die sich dorthin begeben sollen, wo der Mehrwert eines Wirtschaftsgutes erzeugt wird. Das Resultat sind im Idealfall gegenseitiges Verständnis über die Hierarchieebenen hinweg, höhere Transparenz der Abläufe und gesteigerte Motivation der Mitarbeiter.
