Six Sigma


Six Sigma

Definition

Six Sigma ist ein systematisches Vorgehen zur Prozessoptimierung und kann sowohl zu den Methoden des Qualitätsmanagements gerechnet als auch – aus Perspektive der Statistik – als eigentliches Qualitätsziel (als Standardabweichung in der Größe von 6 σ von dem gewünschten oder vorgegeben Qualitätslevel) gesehen werden. Zentrale Ziele sind die Qualitätsverbesserung und die Kosteneinsparung, die beide durch einen nahezu fehlerfreien Prozessablauf erreicht werden sollen (Null-Fehler-Philosophie). Im Vergleich zu anderen Methoden der Prozessverbesserung ist der Ansatz einzigartig: Es wird davon ausgegangen, dass jeder Geschäftsprozess als mathematische Funktion beschrieben werden kann. Dementsprechend impliziert der Einsatz von Six Sigma die umfassende Anwendung analytischer und statistischer Methoden. Ursprünglich für Produktionsprozesse entwickelt, wird diese Methode heute auch in Dienstleistungsprozessen angewendet.

Six Sigma fokussiert auf Fehler und Abweichungen. Ausgangspunkt ist die Festlegung eines Wertes, der das Maß der noch akzeptablen Fehler angibt. Dazu wird die Standardabweichung der Prozessergebnisse herangezogen (σ); damit ist σ ein Indikator für die Abweichung vom Mittelwert. Die Methode dient somit dazu, die Performance von Prozessen mithilfe von Kennzahlen messbar zu machen. Ist die Streuung dieser Indikatoren zu hoch, die Prozessfähigkeit bzw. die Stabilität der Prozesse also zu gering, ist der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zuermitteln, um die Ursachen für Prozessprobleme nachzuweisen. Das Six-Sigma-Level wird erreicht, wenn weniger als 3,4 Fehler pro 1 Million Fehlermöglichkeiten auftreten.

Das Vorgehen orientiert sich an einem 5-Phasen-Modell, dem DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), der als Projekt- und Regelkreis-Ansatz vom klassischen PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act nach W. Deming) abgeleitet werden kann. Der DMAIC-Kernprozess wird eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern.

Define (Definieren): Der zu verbessernde Prozess wird identifiziert und dokumentiert. Das hier auftretende Problem wird beschrieben, ebenso der gewünschten Zielzustand und die vermuteten Ursachen für die derzeitige Abweichung. Danach wird das Projekt definiert (Beteiligte, Ressourceneinsatz, Zeitplanung).

Measure (Messen): Hier gilt es, festzustellen, wie gut der Prozess wirklich die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt. Dies beinhaltet die Untersuchung der Prozessauswirkungen und der Performance in Bezug auf jedes relevante Qualitätsmerkmal.

Analyze (Analysieren): Ziel der Analysephase ist, die Ursachen der mangelnden Erfüllung der Kundenerwartungen zu identifizieren. Die in der Messphase erhobenen Prozess- oder Versuchsdaten werden in Wertschöpfungs-, Materialfluss- oder Wertstrom- sowie Datenanalysen (Streuung) statistisch ausgewertet, um die Performance der einzelnen Prozessschritte zu ermitteln, die wesentlichen Streuungsquellen zu identifizieren und die tiefer liegenden Ursachen des Problems zu erkennen.

Improve (Verbessern): Sind die Ursachen identifiziert, kann der Prozess optimiert werden. Dazu werden Verbesserungen geplant, getestet und schließlich eingeführt.

Control (Steuern): Der neue Prozess wird mit statistischen Methoden überwacht, um eine nachhaltige Prozessführung zu gewährleisten und in der Organisation zu verankern.

Six Sigma kann am ehesten umgesetzt werden, wenn das entsprechende Know-how unter allen Mitarbeitern verbreitet wird, auf diese Weise eine Six-Sigma-Kultur im Unternehmen entsteht und die Beteiligten freiwillig die Philosophie der Fehlerbegrenzung aufgreifen.

Geleitet werden Six-Sigma-Verbesserungsprojekte von speziell ausgebildeten Mitarbeitern. Alle am Six-Sigma-Prozess Beteiligten nehmen bestimmte Positionen bzw. Rollen ein, die hierarchisch aufgebaut und durch eine der (aus den japanischen Kampfsportarten bekannten) Gürtelfarben (Dan) gekennzeichnet sind:

  • Der Champion steht auf der höchsten Hierarchiestufe im Six-Sigma-Projekt. Er trägt den initialen Gürtel (initial belt). Diese Position hat der Leiter des strategischen Managements inne. Weitere Champions sind:
    • der Auslieferungschampion. Als Mitglied der Unternehmensleitung ist er Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.
    • der Auslieferungschampion. Als Mitglied der Unternehmensleitung ist er Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.
  • Den schwarzen Meistergürtel (master black belt) trägt ein Experte für Verbesserungsprojekte. Er wirkt als Coach, Trainer und Ausbilder.
  • Den schwarzen Gürtel (black belt) trägt ein Experte für Verbesserungsprojekte mit Kenntnissen in der Anwendung der verschiedenen Six-Sigma-Methoden. Er übernimmt Projektmanagementaufgaben und begleitet weitere Projekte.
  • Der grüne Gürtel (green belt) wird von Angehörigen des mittleren und unteren Managements getragen (Abteilungs-/Gruppenleiter, Planer oder Meister, die in Projektteams arbeiten).
  • Blaue, gelbe und weiße Gürtel (in absteigende Reihenfolge) werden von Projektbeteiligten ohne Leitungsfunktion getragen.

Gemäß Faustregel sollte in Unternehmen pro 100 Mitarbeitern ein schwarzer Gürtel aktiv sein. Ein schwarzer Meistergürtel sollte 20 (erfahrene) schwarze Gürtel betreuen, von denen wiederum jeder ca. 20 grüne Gürtel betreut.

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