Zu unterscheiden sind dabei die betriebliche und die innerbetriebliche Standortplanung:
- Bei der betrieblichen Standortplanung ist das Ziel, die am besten geeignete (geografische) Lage für die Gründung oder Neuansiedlung einer Einrichtung zu finden.
- Bei der innerbetrieblichen Standortplanung, auch Layoutplanung genannt, ist das Ziel, die räumliche Ausrichtung der Komponenten und ihre relative Lage zueinander in einer bestehenden Einrichtung zu optimieren.
Definition
Die Standortplanung umfasst alle Tätigkeiten, Abläufe und Verfahren, um die bei entsprechender Priorisierung ausgewählter Aspekte und unter jeweils gegebenen Randbedingungen bestmögliche Lage oder räumliche Anordnung für die Gründung oder Neuansiedlung einer Einrichtung oder die Optimierung einer bestehenden Organisationseinheit zu identifizieren.
Betriebliche Standortplanung
Die betriebliche Standortplanung zielt ab auf die Neuansiedlung einer Organisation oder die Verlagerung einer bestehenden Einrichtung. Bei der Neuansiedlung kann es sich um eine Neugründung etwa eines Wirtschaftsunternehmens, einer Gesellschaft, eines Vereins oder einer Stiftung handeln. Sie ergibt sich aber auch oft aus der Ausweitung der Geschäftstätigkeit, wenn etwa eine neue Niederlassung, Filiale, Zweig-, Dienst- oder Geschäftsstelle eröffnet werden soll. Eine örtliche Verlagerung der Geschäftstätigkeiten ist in der Regel mit einem Umzug gleichzusetzen, für den verschiedenste Motive ausschlaggebend sein können.
In jedem Fall ist die Standortplanung ein individuell auf die Bedarfe und Anforderungen der Einrichtung abgestimmter Entscheidungsprozess. Je nach Zugehörigkeit der Organisation zu einem Wirtschaftssektor (Urproduktion wie Land- und Forstwirtschaft oder Bergbau, produzierende und verarbeitende Gewerbe- und Industriebetriebe, Handel und Dienstleistungsanbieter) und zu einer Branche spielen zudem oft spezifische Standortfaktoren mit jeweils unterschiedlichen Gewichtungen in den Prozess mit hinein.
Standortfaktoren
Als Standortfaktoren bezeichnet werden die Eigenschaften, Gegebenheiten und Randbedingungen, die die Lage einer Immobilie als Ort für die (wirtschaftlichen) Tätigkeiten einer Organisation maßgeblich bestimmen oder charakterisieren. Zugeordnet werden können diese Faktoren generell den Feldern Beschaffung, Arbeit, Produktion und Absatz.
Unterschieden werden dabei harte und weiche Standortfaktoren. Als Unterscheidungsmerkmale gelten die Messbarkeit sowie die Konstanz – oder die Volatilität – der für den jeweiligen Standort geltenden Attribute.
Harte Standortfaktoren
Harte Standortfaktoren sind in der Regel quantifizierbar, lassen sich also objektiv messen und beziffern, und unterliegen im Zeitverlauf nur geringen Schwankungen, sind also wenig veränderlich. Für die Standortplanung als Baustein der langfristigen Sicherung der unternehmerischen Tätigkeiten sind sie daher von besonderer Bedeutung.
Zu den harten Standortfaktoren zählen:
- die geografische bzw. räumliche Lage (Klima, Topografie, Bodenbeschaffenheit etc.);
- rechtliche Vorgaben (Flächennutzungsplan, Bebauungsplan, Umweltbestimmungen etc.);
- die Verfügbarkeit von Ressourcen;
- die Kosten, die bei Erwerb, Errichtung und Ausstattung der Immobilie entstehen;
- die Nutzungskosten der Räumlichkeiten;
- die Nähe zum Markt;
- die Verkehrsanbindung;
- die Infrastruktur (z. B. Ver- und Entsorgung);
- Steuern (z. B. Hebesatz bei Gewerbesteuer);
- Subventionen.
Weiche Standortfaktoren
Weiche Standortfaktoren umfassen in der Regel unternehmensorientierte und personenorientierte qualitative Aspekte, die sich weniger gut messen und einordnen lassen als harte Standortfaktoren. Als oftmals subjektive Bewertungen bilden sie zudem auch Trends und Stimmungslagen ab, die auch kurzfristigen Schwankungen oder einem steten Wandel unterliegen können. Bei der Standortplanung werden sie dennoch zunehmend wichtiger, da sich beispielsweise das Ausbildungsniveau der ortsansässigen Bevölkerung sowie die Lebensumstände der potenziellen Beschäftigten und ihrer Familien auf die Personalsuche und -auswahl auswirken.
Zu den weichen Standortfaktoren zählen:
- demografische und soziologische Merkmale (Durchschnittsalter, Bildungsgrad, Qualifikationsniveau, Zusammensetzung der Einwohnerschaft, Durchschnittseinkommen etc.)
- Gehaltsniveau und Lebenshaltungskosten;
- öffentliche Infrastruktur (Behörden, Bildungsstätten, medizinische Einrichtungen etc.);
- Angebote im Bereich Freizeit und Kultur;
- Image des Standorts;
- Wettbewerber und mögliche Kooperationspartner.
Vorgehen
Die Standortplanung sollte sich an der formulierten Vision der Organisation ausrichten und darf in keinem Aspekt im Widerspruch zur schriftlich niedergelegten Mission stehen. Als langfristiges und damit strategisches Vorhaben ist der Weg von der Idee über die Planung und Konzeption des neuen Sitzes bis hin zur Steuerung der Maßnahmen, die zu dessen Einrichtung und Inbetriebnahme führen, eine Managementaufgabe und – top-down – vom höchsten Leitungsgremium vorzubereiten und zu begleiten.
Wie jeder Change-Prozess liegt also auch dieser Prozess der Standortplanung in der Verantwortung der Führungs- bzw. Leitungsebene. Nicht vergessen werden sollte dabei allerdings die Einbindung der betroffenen Mitglieder der Organisation und der weiteren Stakeholder in die Entscheidungen – bottom-up. Dies ist notwendig, um die Anforderungen der Beschäftigten mit zu berücksichtigen und damit nicht nur auf deren Expertise zurückzugreifen, sondern auch Vorbehalte und Widerstände von dieser Seite von vornherein zu entkräften. Je früher ein Konsens gefunden wird, desto geringer sind die Kosten im späteren Projektverlauf.
Um einen optimalen Standort zu finden oder verschiedene mögliche Standorte miteinander zu vergleichen, gibt es verschiedene Vorgehensweisen und Analysemodelle (Entscheidungsmatrix, Kosten-Nutzen-Analyse, SWOT-Analyse, Nutzwertanalyse, Risikoanalyse etc.). Weit verbreitet sind das Steiner-Weber-Modell als sogenannte „kontinuierliche Standortplanung“ und das Scoring-Modell als „diskrete Standortplanung“.
Steiner-Weber-Modell
Die Vorgehensweise nach Steiner und Weber führt zur Ermittlung eines kostenminimalen Standorts. Eingesetzt wird es insbesondere im Supply Chain Management: in der Industrie und im Handel bei der Planung von Standorten für Produktionsstätten oder Lager.
Das Konzept geht von der Annahme aus, dass es eine beliebige Anzahl von möglichen Standorten gibt. Kriterien, um deren Tauglichkeit festzustellen, sind die Größe und Lage (Entfernung) der Absatzmärkte, die Produktionskosten sowie die bestehenden Verkehrsverbindungen und Transportkosten. Über die geografischen Koordinaten der Absatzgebiete und des jeweiligen Bedarfs an Gütern wird der Standort für Produktionseinrichtungen oder Lager berechnet, der zu den geringsten Transportkosten führt.
Als wesentliche Nachteile dieses Modells gelten:
- Ausschlaggebendes Kriterium sind die Transportkosten, die bei der Auslieferung der Waren zu den Abnehmern anfallen. Minimiert wird daher die Entfernung zum Absatzmarkt. Andere Standortfaktoren werden ausgeblendet.
- Auch geografische Rahmenbedingungen werden bei der Auswahl des Standorts nicht berücksichtigt. Die Topografie oder die Verkehrsanbindung spielen eine ebenso untergeordnete Rolle wie rechtliche Rahmenbedingungen, zum Beispiel Flächennutzungs- und Bebauungspläne oder Naturschutzgebiete.
Das Steiner-Weber-Modell sollte daher nur zu einer ersten Orientierung dienen und zur Eingrenzung des regionalen Standorts herangezogen werden.
Scoring-Verfahren
Das Scoring-Verfahren entspricht einer Nutzwertanalyse. Bei diesem diskreten Ansatz erfolgt ein direkter Vergleich einer bestimmten Anzahl vorher ausgewählter – zur Verfügung stehender – Standorte, um die am besten geeignete Lage zu finden.
Die als relevant identifizierten Standortfaktoren werden dabei priorisiert und ihrer Bedeutung gemäß gewichtet. Die anschließende Aufsummierung der zahlenmäßigen Bewertungen je Standort führt dann zu einem (möglichst) objektiven und nachvollziehbaren Ergebnis. Der so über die beste (durchschnittliche) Bewertung ermittelte Standort kann dann mitsamt dem Weg der Entscheidungsfindung dokumentiert und gegenüber den Stakeholdern argumentativ vertreten werden.
