Supply Chain Management

Definition

Der Begriff Supply Chain Management (SCM) besteht aus zwei Teilen: der „Supply Chain“, womit im Wortsinn die Lieferkette, weiter gefasst aber auch die Wertschöpfungskette oder der Wertstrom gemeint sind, sowie dem „Management“ als Steuerungs- und Kontrollfunktion zur Organisation der Abläufe – bzw. als Einrichtung der Aufbauorganisation, wenn es institutionalisiert wird.

Beim SCM handelt es sich also um einen Managementansatz für den Aufbau, die Optimierung und die Verwaltung von kompletten – und oft auch komplexen – Logistikketten. Die Material- und Informationsflüsse dieser Ketten werden „end-to-end“ betrachtet: Sie reichen von der Rohstoffgewinnung über die Produktion und Veredelung bis hin zur Belieferung von Endkunden und decken die gesamten Wertschöpfungsprozesse der Unternehmen ab.

Ein ganzheitlicher Ansatz

Das Supply Chain Management hat die Aufgabe, die Prozesse aller beteiligten Unternehmen als Glieder der Wertschöpfungskette zu erfassen und zu optimieren. Obgleich das SCM als Synonym für Logistik verwendet wird, ist der Bereich viel umfangreicher.

Da das Supply Chain Management die Erfassung, Begleitung und Prüfung aller Materialen, Informationen und Finanzen des gesamten Produktionsprozesses vom Lieferanten über den Hersteller bis zum Händler und Endkunden beinhaltet, gibt es Schnittmengen zu weiteren Bereichen der Betriebswirtschaftslehre, wie etwa Marketing, Unternehmensführung und Controlling. Neben den Abläufen, die den Fluss von Wirtschaftsgütern und Produkten beschreiben, beinhaltet das SCM auch die Prozesse der Auftragsabwicklung und des Geldflusses.

Ziele des Supply Chain Managements

Grundlegende Ziele des Supply Chain Managements sind die Optimierung und Kostensenkung der Logistikketten. Der komplette Wertschöpfungsprozess soll sich konsequent an der Nachfrage der Kunden ausrichten. Aus der Perspektive des Lean-Ansatzes erfolgt hier der Wechsel vom herstellerorientierten Push- zum kundenorientierten Pull-Prinzip.

Ein konsequentes SCM ermöglicht damit eine flexible und bedarfsgerechte Produktion mit durchgängiger Kostenoptimierung. Gleichzeitig synchronisiert es den Verbrauch und die Versorgung, indem es die Lieferketten anpasst.

Aus diesen grundsätzlichen Zielen leiten sich folgende Unterziele ab:

• Senkung der Kosten für die Lagerung;
• flexible Just-in-time-Belieferung;
• Reduktion von Warenbeständen entlang der Wertschöpfungskette;
• Verkürzung der Prozesslaufzeiten;
• Schaffung von zuverlässigeren Lieferprozessen.

Voraussetzungen für SCM

Basis für ein funktionierendes Supply Chain Management ist der Informationsaustausch. Es müssen also geeignete Schnittstellen zwischen den einzelnen Gliedern der die Wertschöpfungskette bildenden Einrichtungen gefunden werden, um die Integration der Informationsverarbeitung und damit den Informationsfluss zwischen den Partnern zu gewährleisten.

Daher sollte innerhalb der Logistikkette ein hohes Maß an Vertrauen bestehen, um alle Parteien über eventuelle Störungen zu informieren. Darüber hinaus darf nur derjenige eine Entscheidung treffen, der in seinem Bereich in der Lage ist, die Komplexität des entsprechenden Vorgangs vollständig zu erkennen.

Praktische Umsetzung

Das Supply Chain Management lässt sich in die drei Bereiche Material, Information und Finanzen einteilen. Das gemeinsame Management unterscheidet SCM von anderen betriebswirtschaftlichen Ansätzen. Dieses Kooperationsmanagement sieht demnach wie folgt aus:

• Materialfluss: Der Materialfluss umfasst die Beförderung von Gütern von den Zulieferern über Hersteller und Veredler – und, bei Handelswaren, über den Groß- und den Einzelhandel – zum Kunden. Bei Pfandsystemen oder bei der Rücknahme zur Wiederverwertung oder Entsorgung sind zudem die Rücknahme und die Weitergabe zu gestalten.
• Informationsfluss: Relevante Informationen über Aufträge, Lieferungen sowie Hemmnisse und Verzögerungen sind ebenso wie Aktualisierungen und Rückmeldungen von Abnehmerseite gezielt weiterzugeben. So werden bei Störungen und Verspätungen Fehlentscheidungen oder sogar Fehlschläge vermieden.
• Finanzfluss: Bei den Finanzströmen werden Zahlungsbedingungen, Termine und Kreditkonditionen betrachtet, aber auch Zahlungspläne aufgestellt und Eigentumsverhältnisse bei den Warensendungen verfolgt und nachgehalten.

SCM entlang der Lieferkette

Das SCM ist für die gesamten Prozesse entlang der Lieferkette verantwortlich, von der Produktentwicklung über die Beschaffung und die Produktion bis hin zur Auslieferung.

SCM bei der Produktentwicklung

Das Supply Chain Management ist während der Produktentwicklung dafür verantwortlich, einen dynamischen Beschaffungsprozess zu etablieren und die passenden Lieferanten auszuwählen. Eine der Grundlagen für die Auswahl der Zulieferer ist die eigene Unternehmenspolitik, da die für die Be- oder Verarbeitung erforderlichen Güter mit den eigenen Qualitätsanforderungen und Werten im Einklang stehen sollten.

Im Sinn des Qualitätsmanagements muss das SCM dabei auch alle relevanten Anforderungen der Stakeholder an die Produktqualität berücksichtigen. Das Management arbeitet in diesem Prozess vor allem intern mit der Produktion und Einkaufsabteilung zusammen.

SCM im Beschaffungsbereich

Zentrales Ziel einer Beschaffungsstrategie ist, die Versorgung des Unternehmens mit allen nötigen Mitteln zu planen und den sicheren und rechtzeitigen Bezug in der notwendigen Menge und der gewünschten Qualität zu gewährleisten. Dabei ist das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens zu berücksichtigen, die dabei anfallenden Kosten so gering wie möglich zu halten.

Das SCM sichert die fortlaufende Beschaffung der Rohstoffe und Ausgangsmaterialen und erstellt mögliche Lagerhaltungskonzepte. Der gesamte komplexe Vorgang wird dabei durch das Supply Chain Management zentralisiert. Damit ist dieser Teilbereich ein wichtiges Handlungsfeld für das Management. Ein enger Kontakt mit der Einkaufs- und Logistikabteilung sowie dem Controlling ist hierbei unverzichtbar. Darüber hinaus nimmt das SCM Verbindung mit den externen Lieferanten auf.

SCM im Produktionsbereich

Die interne Wertschöpfung wird durch das Supply Chain Management anhand der genutzten Materialien sowie der eingesetzten Arbeits- und Betriebsmittel und des Zeitaufwands analysiert, um Ansatzpunkte für die Optimierung des Produktionsprozesses zu finden. Auch die Verpackungspolitik und Lagerhaltungskonzepte fallen in diesen Bereich.

Marketing- und Logistikabteilungen werden hier genauso einbezogen wie die Personalabteilung. Denn auch die Qualifikation von Mitarbeitern wird vom SCM untersucht.

SCM im Vertriebsbereich

Im letzten Schritt betrachtet das SCM die Art und Anzahl von Transportmitteln, deren Kapazitäten sowie ihre Verwendung und Auslastung – und sorgt für ein optimales Routenmanagement. Wie schon im Beschaffungs- und Produktionsbereich kann hier die Lagerhaltungskonzeption entscheidende Beiträge zur Lieferkette leisten. Das Supply Chain Management kooperiert hier sowohl mit den Vertriebs- und Logistikabteilungen als auch mit dem Marketing und dem Controlling.

Das SCOR-Modell

Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell, kurz SCOR-Modell genannt, beschreibt sowohl interne als auch externe Geschäftsprozesse. Insgesamt gibt es fünf wichtige Prozesstypen, die das SCM umfasst:

• Planen: Hier werden Ressourcen mit den Anforderungen abgeglichen.
• Beschaffen: Die passenden Lieferanten werden herausgesucht, Auslieferungen werden geplant und Lagerbestände verwaltet.
• Herstellen: Ein Produktionsplan wird aufgestellt, Qualität und Leistung werden bewertet und unfertige Erzeugnisse verwaltet.
• Ausliefern: Das Transportunternehmen wird ausgewählt; Lieferungen werden versendet, ebenso die Rechnungen an die Kunden.
• Rückliefern: Rücksendungen werden autorisiert, eingeplant, entgegengenommen und, falls nötig, Gutschriften ausgestellt.

Die Ebenen des Supply Chain Managements

Das SCM gliedert sich bei der Strategie und Umsetzung in drei Ebenen, die von kurzfristig bis langfristig unterschieden werden.

• Operatives Supply Chain Management: Die Entscheidungen sind kurzfristig umsetzbar. Es gibt schnell realisierbare Vorgaben für die Ausführung der Prozesse, z. B. die Produktverladung, Auftragsverarbeitung, Zuweisung von Aufträgen. Damit beschränkt sich der Planungshorizont auf wenige Tage bis maximal drei Monate.
• Taktisches Supply Chain Management: Die Entscheidungen sind mittelfristig operativ und betreffen die Zuordnung von Logistik- und Produktionsaufgaben zu den jeweiligen Ressourcen. Betroffen hiervon sind z. B. Transport- und Versandstrategien, Produktionsentscheidungen, Lagerbestandsplanung sowie personelle Komponenten wie Mitarbeiter und Arbeitszeiten. Hier beträgt der Planungshorizont wenige Monate bis zwei Jahre.
• Strategisches Supply Chain Management: Es werden Entscheidungen mit langfristigen Folgen und unter hohem Kapitalaufwand getroffen. Darunter zählen z. B. die Anzahl der Standorte und Kapazitäten von Einrichtungen, Investitionen, Distributionsstrategien sowie Fremdleistungen durch Outsourcing. Der Planungshorizont beträgt dabei mehrere Jahre.

Der Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt)

Schwankungen auf der Nachfrageseite können zu größeren Schwankungen in den vorgelagerten Stufen der Lieferkette führen. Das Supply Chain Management versucht, genau dieses Aufschaukeln, den sogenannten „Bullwhip-Effekt“ (Bullenpeitschen-Effekt), zu vermeiden. Das Resultat aus den Schwankungen sind entweder höhere Lagerbestände oder im umgekehrten Fall Lieferverzögerungen.

Gründe für den Effekt sind:

• Fehlprognosen aufgrund der aktuellen Nachfrage: Der Ist-Zustand wird auf die zukünftige Nachfrage übertragen – ohne Berücksichtigung von Faktoren wie die aktuelle oder eine untypische Auftragslage oder sich ändernde Rahmenbedingungen.
• Auftragsbestellung: Aufgrund der Kosten werden die Bestellmengen optimiert. Oft spielt hier der Mengenrabatt eine Rolle, auch eine vermutete oder absehbare Preissteigerung kann der Grund sein. Beides begünstigt die Vorratshaltung. Wird die georderte und bezogene Menge jedoch nicht sofort verwendet und in den Bestand aufgenommen, also eingelagert, entstehen Prognoseprobleme in den vorgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette.
• Lieferengpässe: Im Zusammenspiel mit Preisschwankungen entsteht eine Informationsverzerrung zwischen den einzelnen Stufen.
• Rationierung der Menge: Ein Lieferant verringert seine Bestellungen aufgrund eines Engpasses bei den Lieferungen. Die Endkunden bestellen im Gegenzug eine größere Menge, als sie benötigen.

Tritt der Bullwhip-Effekt ein, dauert es in der Regel lange, bis die Stabilität in der Wertschöpfungskette zurückgekehrt ist. Das SCM versucht, diesen Effekt ganz zu vermeiden.

Fazit

Das Supply Chain Management ist aufgrund seiner abteilungs- und unternehmensübergreifenden Funktionen unverzichtbar für ein Unternehmen, weil logistische Anforderungen gebündelt und zentriert gesteuert werden. Eine Umstrukturierung in Richtung SCM ist daher sinnvoll und notwendig.