Verschwendung gibt es überall
Im privaten Bereich wird die Verschwendung nur in Ausnahmefällen quantitativ erfasst und mit Zahlen belegt; meist entsteht nur ein qualitatives Bewusstsein, etwas vergeudet zu haben.
Im betriebswirtschaftlichen Bereich aber ist die Verschwendung von hoher Bedeutung, da sie direkt die Effizienz von Prozessen beeinflusst. Wichtig werden damit die Identifikation von Verlustquellen und die möglichst umfassende quantitative Erfassung der Verschwendung. Erst auf dieser Basis lassen sich Konzepte erarbeiten und Maßnahmen ergreifen, um Schwachstellen zu eliminieren und Prozesse zu optimieren.
Im Fokus steht dabei der Wertstrom. Dabei handelt es sich um die Erzeugung von Mehrwert im Kernprozess einer unternehmerischen Leistung. Dieser – und damit die Wertschöpfung – soll durch die Vermeidung von Verschwendung maximiert werden. Dies kann mithilfe der Wertstromanalyse als etablierter Methode zur Beurteilung der ablaufenden Prozesse erfolgen. Prinzipiell unterschieden werden dann tatsächlich direkte, indirekte und nicht wertschöpfende Prozesse. Ziel sollte sein,
- die tatsächlich wertschöpfenden Prozesse zu optimieren,
- die Anzahl und die Dauer der unterstützenden Prozesse zu minimieren und
- die nicht wertschöpfenden und damit überflüssigen Prozesse ganz zu eliminieren.
Die dadurch erzielbaren Effizienzgewinne wirken sich umgehend positiv auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis aus. Wird Verschwendung nicht beseitigt, kann sie den Unternehmenserfolg beeinträchtigen und die Marktposition als Anbieter von Leistungen schwächen. Zudem demotiviert eine erkennbare Vergeudung oder ein nicht nachhaltiger Einsatz von Ressourcen die Mitarbeitenden, die sich „umsonst“ bemühen und für ein möglichst gutes Ergebnis einsetzen.
Der Lean-Ansatz als Gegenmaßnahme
Das grundlegende Prinzip der Lean-Philosophie ist, Verschwendung möglichst zu vermeiden. Aus diesem Grundsatz lassen sich alle weiteren Lean-Methoden und Maßnahmen herleiten. Letztlich lässt sich dieser Ansatz auf das ökonomische Prinzip zurückführen: Entweder soll mit den vorhandenen Ressourcen das bestmögliche Ergebnis erzielt werden (Maximalprinzip) oder ein vorgegebenes Ziel soll mit möglichst geringem Aufwand erreicht werden (Minimalprinzip).
Hintergrund ist, dass Japan in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg von Wirtschaftssanktionen betroffen war, die einen sparsamen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen erforderlich machten. Taiichi Ohno, Produktionsleiter bei Toyota, hat dies zum Anlass genommen, die Prozesse in der Fertigung zu überprüfen und zu optimieren, und daraus das Toyota-Produktionssystem (TPS) entwickelt. Daraus abgeleitet werden konnten allgemeingültige Vorgehensweisen und Instrumente, um auch in anderen Organisationsbereichen außerhalb der Herstellung das Lean-Prinzip umzusetzen.
Die 7 Arten der Verschwendung
Gemäß der klassischen Lehre werden in der Lean Production, der Herstellung oder Fertigung bzw. Veredelung von Gütern, sieben Verschwendungsarten (japanisch: Muda – „sinnlose Tätigkeit“) unterschieden. Dabei handelt es sich nicht um separate Phänomene, die vollständig voneinander losgelöst sind, sondern um Vorgänge oder Verhaltensweisen, die sich gegenseitig beeinflussen. Zusammengefasst werden sie mit dem (englischen) Akronym TIMWOOD (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overengineering, Defects) – oder, in anderer Reihenfolge und geringfügig veränderter Bedeutung, als COMMWIP (Correction, Overproduction, Motion, Material Movement, Waiting, Inventory, Processing).
Abk. | englischer Begriff | deutscher Begriff | Muda begegnen mit |
T | Transport, Material Movement | Transport | Vermeidung nicht notwendiger Materialbewegungen |
I | Inventory | Bestände | Reduktion von Lagerbeständen |
M | Motion | Bewegung | Vermeidung nicht-ergonomischer Bewegungen |
W | Waiting | Warten | Senkung von Wartezeiten |
O | Overproduction | Überproduktion | Vermeidung von Überproduktion |
O | Overengineering, Processing | Falsche Technologie/ Prozesse | Vereinfachung der Verarbeitung |
D | Defects, Correction | Ausschuss, Nacharbeit | Kontinuierliche Verbesserung |
Transport / Material Movement
Jeder Materialtransport bindet Personal und/oder belegt Transportmittel, verbraucht Energie und verursacht damit Kosten. Als bestenfalls unterstützender Prozess generiert ein Transport keinen Mehrwert, außerdem sind qualitative Beeinträchtigungen durch Transportschäden möglich. Geprüft werden sollte daher, ob sich Transporte ganz vermeiden lassen, etwa durch eine Änderung des Layouts der Fertigungseinrichtung oder die Platzierung der Arbeitsstationen. Sind Transporte unumgänglich, sollten die Wege verkürzt oder automatisch durchgeführt werden, etwa durch Bänder oder autonome Flurförderzeuge. Auch das aufeinander abgestimmte Takten und Verketten der Arbeitsschritte ist ein Fortschritt, wenn dadurch beispielsweise Wege in ein Zwischenlager vermieden werden. Eine Verbesserung des Transports führt auch häufig an anderer Stelle zu einer Vermeidung von Verschwendung: Er ist häufig Ursache des Wartens.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Materialflussanalysen, Produkt-/Wert-/Prozessorientierung, Pull-Steuerung mittels Kanban statt Push-Steuerung, Just-in-Time-Prinzip
Bestände
Prinzipiell gilt, gerade bei (sich abzeichnenden) Unterbrechungen in der Lieferkette: Ohne Bestände keine Produktion. Ein gewisses Maß an Beständen in der gesamten Wertschöpfungskette ist unabdingbar, um nicht vollkommen auf Just-in-Time-Lieferungen angewiesen zu sein. Rohmaterialen ebenso wie Hilfs- und Betriebsstoffe, Vorprodukte und Halbfertigwaren als „Work in Process“ (WIP), Fertigprodukte und Module müssen in beschränktem Umfang ebenso zur Verfügung stehen wie andere Arbeitsmittel, etwa Druckerpapier im Büro.
Verschwendung tritt ein, wenn die Bestände über den absehbaren Bedarf bis zur nächsten planmäßigen (kurzfristigen) Auslieferung einer georderten Menge hinausgehen. Ursache sind die Kosten für die Logistik (Lagerhaltungs- und Verwaltungskosten) sowie die mit den eingelagerten Waren verbundene Kapitalbindung. Stabile laufende, standardisierte Prozesse sind die Grundlage dafür, den Materialbedarf konkret abzuschätzen und Bestandsmengen verringern zu können. Damit lässt sich in vielen Fällen auch die Verschwendung durch Transport reduzieren.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Bereitstellung Just-in-Time, Lieferantenanbindung, Pull-Steuerung mittels Kanban oder Einführung eines generischen Pull-Systems, Anpassung der Taktzeiten, Verringerung der Losgröße, Einführung von One-Piece-Flow (OPF)
Bewegung
Jede Bewegung kostet Zeit – und stellt letztlich eine Art von Transport dar, da Materie durch den Raum bewegt wird. Am Arbeitsplatz sollten daher alle für einen Zeitraum wie eine Schicht benötigten Arbeitsmittel so angeordnet sein, dass sie leicht erreichbar sind und unnötige Bewegungen vermieden werden können. Das Heraussuchen von Teilen wie Schrauben aus einer Sammelbox, das Ergreifen von nicht im Nahbereich befindlichen Komponenten oder Drehungen des Oberkörpers von der Werkbank zum Bearbeitungsgegenstand – im schlimmsten Fall das Hin- und Herlaufen – senken die Produktivität und damit die Effizienz; zudem kann es an nicht ergonomisch eingerichteten Arbeitsplätzen zu Zwangs- und Fehlhaltungen kommen, die das Muskel-Skelett-System der Beschäftigten belasten, Qualitätseinbußen bedingen oder sogar zu Arbeitsunfällen führen können. Verbunden mit unnötigen Bewegungen sind oft Warten und Transport.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: 5S-Konzept, Standardisierung, adressierte Stellflächen
Warten
In Wartezeiten werden von den Beschäftigten keine Tätigkeiten ausgeführt – damit findet keine Wertschöpfung statt, es handelt sich um Verschwendung. Ob das Warten planmäßig erfolgt, etwa während des Bearbeitungszyklus einer Maschine oder aufgrund einer mangelhaften Taktung der Prozessschritte, oder unplanmäßig, etwa wenn der Nachschub an Material stockt oder eine Störung auftritt, ist dabei unerheblich. Sogar die Liegezeit von bearbeiteten Produkten kann als „Warten auf Weiterverarbeitung“ gewertet werden.
Warten verlängert die Durchlaufzeit eines Produkts durch den Bearbeitungsprozess – oder die Dauer einer Dienstleistung. Wartezeiten können sich damit auf die Motivation der – nicht ausgelasteten – Beschäftigten und der Kundschaft negativ auswirken. Eine bessere Prozessplanung, Mehrstationenbedienung oder ein Job Enlargement der betroffenen Mitarbeiter kann Wartezeiten verkürzen und die Motivation steigern. Demotivation hingegen führt oft zu Verschwendung – nämlich Ausschuss oder Nacharbeit.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Materialfluss im U-Layout, Single Minute Exchange of Die (SMED) bzw. Rüstzeitoptimierung, Multi-Machine-/Process-Handling, Andon Board
Überproduktion
Wird mehr produziert als aktuell benötigt, muss die überzählige Menge der Produktion auf Lager gelegt werden. Verschwendung entsteht durch die Kosten für die Logistik bzw. die Lagerhaltung und -bewirtschaftung sowie durch Liquiditätseinbußen aufgrund von Kapitalbindung und mangelnden Cashflows – auch wenn größere Lose den Anteil an Rüstzeiten verringern und so die Gesamtanlageneffektivität (GAE) erhöhen. Wird das Push-Prinzip „Überproduktion“ durchgesetzt, läuft der Wertstrom und damit die Wertschöpfung weiter – doch ist ungewiss, ob die Güter auch auf dem Markt abgesetzt werden können und damit für das Unternehmen umsatzwirksam werden.
Ursache der Überproduktion ist oft die Ausrichtung an einer „optimalen Losgröße“ mit dem (von vielen ERP/MRP-Systemen automatisch berechneten) bestmöglichen Verhältnis zwischen Rüst- und Bestandskosten bei anstehenden Fertigungsaufträgen. Die Auslastung investitionsintensiver Maschinen und Anlagen und damit deren Produktivität wird maximiert – unabhängig vom Marktgeschehen. Die Umsetzung eines kundenorientierten Pull-Prinzips (= Produktion auf Anforderung) wirkt dem entgegen. Ansonsten können erhöhte Bestände und dadurch bedingte Transporte die Verschwendung noch erhöhen.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Nivellierung und Glättung der Produktionsprozesse, One-Piece-Flow, Mixed-Model-Production
Falsche Prozesse oder Technologie / Processing
Veraltete Verfahren sind oft ebenso ineffizient wie nicht ausgereifte, neue oder unnötig komplizierte Prozesse. „Overengineering“ ist beispielsweise gegeben, wenn Fertigungsverfahren ohne Notwendigkeit zu komplex ausfallen. Dies ist etwa der Fall beim Anlegen zu hoher – am Markt nicht nachgefragter – Qualitätsanforderungen oder bei Durchführung unnötiger Kontrollmessungen.
Entgegengewirkt werden kann dem, wenn Prozesse auf Wirtschaftlichkeit überprüft, kontinuierlich verbessert und auf dem Stand der Technik gehalten werden. Das vermindert die Verschwendung und erhöht die Produktivität. Möglich ist dies mit modular aufgebauten Produktionsanlagen, an denen Transporte, Wartezeiten, Bewegungen und Bestände auf ein Minimum begrenzt werden. Wichtig ist die Beteiligung der Mitarbeiter und der Rückgriff auf deren Expertise, etwa in Qualitätszirkeln oder im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagswesens.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Reduzierung der Komplexität des Prozesses, Kaizen, Qualitätszirkel, Vorschlagswesen
Ausschuss und Nacharbeit / Defects
Erst produzieren, dann nacharbeiten oder wegwerfen – deutlicher wird Verschwendung kaum sichtbar, da festgestellte Qualitätsmängel die Wertschöpfung vermindern oder zunichte machen. Fehlerhaft arbeitende Maschinen, nachlässige oder unqualifizierte Mitarbeiter, mangelhafte Komponenten von Drittanbietern und/oder unkalibrierte Messeinrichtungen kommen als Ursachen infrage. Wird klassisch in Losgrößen gefertigt, kann das komplette Fertigungslos betroffen sein.
Um Verschwendung zu vermeiden, müssen die Ursachen für die Qualitätseinbußen identifiziert und beseitigt werden. Die Fehlerrate zu verringern und die gewünschte Qualität zu gewährleisten lässt sich erreichen durch eine „One-Piece-Flow“-Produktion in einzelnen Produktionszellen.
Nacharbeit und Ausschuss bedeutet, dass der Wertstrom erst durch Zusatzmaßnahmen die gewünschte Höhe erreicht. Im Worst Case muss der gesamte Prozess der Wertschöpfung nochmals durchlaufen werden – mit allen Aspekten der Verschwendung.
Lean-Ansätze zur Vermeidung: Selbst-/Folgeprüfung, internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis, Autonomation, Null-Fehler-Methode, Band-Stop-System, 5S-Konzept, Poka Yoke, visuelles Management
Nicht-klassische Arten von Verschwendung
Die sieben von Taiichi Ohno identifizierten Arten von Verschwendung in der Produktion sind mittlerweile um mindestens zwei weitere Arten ergänzt worden. Sie treten nicht nur in wertschöpfenden Bereichen auf, sondern auch in unterstützenden, insbesondere in administrativen Bereichen. Die Verschwendung bezieht sich dabei weniger auf quantitative Ressourcen, sondern eher auf qualitative: auf das Know-how der Mitarbeiter und die Dynamik als Gruppe bei der Zielverfolgung.
Als Verschwendung werden daher heutzutage dazugerechnet:
- brachliegendes Mitarbeiterpotenzial;
- mangelnde Kommunikation.
Brachliegendes Mitarbeiterpotenzial
Mitarbeiter setzen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten ein, um den Wertstrom überhaupt erst zu ermöglichen oder zumindest zu begleiten und zu unterstützen. Je komplexer und anspruchsvoller der Wertschöpfungsprozess ist, desto höher sind die geforderten Qualifikationen. Wissen wird zum Produktionsfaktor – den Beschäftigten sollten daher angemessene Aufgaben übertragen werden. Zudem sollten sie durch Fort- und Weiterbildungen auf höherwertige vorbereitet werden.
Werden nominell hoch qualifizierte Personen bei wenig anspruchsvollen Tätigkeiten eingesetzt, wird Know-how vergeudet; die Motivation zur Mitarbeit sinkt bei den Betroffenen. Werden Nachwuchskräfte nicht entsprechend gefördert und durch Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Übernahme hochwertiger Aufgaben vorbereitet, wird deren Potenzial nicht ausgeschöpft, Talente verkümmern. Auch hier sinkt die Bereitschaft, sich in den Produktionsprozess einzubringen.
Ein erster Schritt, um die Verschwendung zu reduzieren, ist der Einbezug der Mitarbeiter als Experten vor Ort (Gemba) in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ihre Expertise ist gefragt bei der Identifizierung von Schwachstellen und bei der Suche nach Vorschlägen für Verfahrenserleichterungen. Maßnahmen wie Job Rotation und Job Enlargement oder auch Learning on the Job sind neben zusätzlichen Qualifizierungen durch Fort- und Weiterbildungen ein Zeichen der Wertschätzung, erhöhen die Motivation und stärken das Wir-Gefühl.
Mangelnde Kommunikation
Entscheidend für eine schnelle, nachhaltige, ressourcenschonende, qualitativ hochwertige und kundenorientierte Produktion ist heutzutage der Informationsfluss. Voraussetzung ist im Zeitalter der Industrie 4.0 und der digitalen Transformation die Vernetzung aller (produzierenden und unterstützenden) Systeme in einem Unternehmen selbst (Intranet) und die Anbindung an die Außenwelt (unter anderem Lieferanten und Kunden) durch einen leistungsfähigen Internet-Zugang.
Neben diesen technischen Voraussetzungen sind aber insbesondere auch die im Unternehmen arbeitenden Menschen zu fokussieren. Dies betrifft Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen und in allen Wirkungsbereichen. Aufrechterhalten wir der Informationsfluss durch Kommunikation – ob über technische Hilfsmittel oder im persönlichen Kontakt. Wichtig ist der Austausch in alle Richtungen – sowohl vertikal zwischen den Hierarchieebenen als auch horizontal auf einer Ebene, auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Nur so ist es möglich, schnell auf Kundenwünsche und geänderte Produktionsanforderungen, aber auch auf Fehler und Störungen angemessen zu reagieren und Verschwendung zu vermeiden.
Mangelnde oder nicht wertschätzende Kommunikation führt zu Missverständnissen, unklar definierten Aufgaben und Arbeitspaketen und zu Unverständnis gegenüber Maßnahmen. Mitarbeiterpotenziale können so nicht ausgeschöpft werden, Demotivation und Gleichgültigkeit sind die Folge. Es werden keine Absprachen mehr getroffen, sondern nur noch Befehle ausgeführt; Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Verbesserungsvorschläge und innovative Ansätze werden im Keim erstickt.
Fazit
Verschwendung lauert überall – im Privat- wie im Berufsleben. Die klassischen Verschwendungsarten sind seit Langem bekannt; es gibt viele ausgereifte Maßnahmen, um gegenzusteuern. Zusammengefasst werden können sie im Lean-Ansatz – die Lean-Philosophie bietet ein perfekt aufeinander abgestimmtes Paket aus Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeugen, um die Verschwendung zu minimieren.
Auch die neuen, eher personenbezogenen Arten der Verschwendung lassen sich mit Ansätzen insbesondere aus dem Lean Management minimieren. Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe sind dabei wichtige Parameter.
