Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfung ist somit ein wesentlicher Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie gibt Aufschluss darüber, wie gut ein Anbieter die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Kundschaft erfüllen kann.

Betrachtet werden kann die Wertschöpfungskette organisationsintern und organisationsübergreifend:

• Organisationsintern handelt es sich um alle Prozesse, die von der Anlieferung der Ausgangsprodukte und -stoffe über den Einsatz der Produktionsfaktoren – Personal, Arbeitsmittel, Materialien – bis zum anwendbaren Produkt oder dem Erbringen der Dienstleistung direkt oder indirekt eingesetzt werden.
• Organisationsübergreifend ist darunter das Zusammenwirken der Wertketten aller Beteiligten, also auch der Zulieferer und Abnehmer, zu verstehen. Sie bilden zusammen ein Wertketten- oder Wertschöpfungssystem – die sogenannte Supply Chain oder Lieferkette.

Supply Chain Management

Gesteuert wird die Schaffung eines Mehrwerts in der Wertschöpfungskette idealerweise durch das Supply Chain Management (SCM). Vorrangige Ziele des SCM sind die zeit- und kosteneffiziente Bereitstellung und Nutzung aller benötigten Ressourcen und die Vermeidung von Verschwendung. Erreicht wird dies durch Abstimmung aller beteiligten Glieder der Wertschöpfungskette – über die gesamte Lieferkette hinweg – durch Optimierung der Abläufe und vorausschauendes Handeln, etwa durch das Eingehen langfristiger Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen oder strategischer Partnerschaften. Der dahinter stehende Managementprozess wird im Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) sichtbar, wenn die Wertschöpfung in die Teilprozesse Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse gegliedert wird.

Ein solches Wertschöpfungskettendiagramm ist eine abstrakte grafische Darstellung, um Sachverhalte und Zusammenhänge in anschaulicher, leicht überblickbarer Form abzubilden. Mit dem WKD können inner- und überbetriebliche Abläufe und Geschäftsprozesse modellhaft dargestellt werden.

Die Wertschöpfungskette – das Grundmodell nach Porter

Das Konzept der Wertschöpfungskette geht auf den US-amerikanischen Ökonomen Michael E. Porter zurück. Er führte den Begriff in seinem 1985 publizierten Buch „Competitive Advantage“ ein und formulierte die Idee, dass die Wertschöpfungskette sich an den Bedürfnissen der Kundschaft auszurichten habe: Das Maß der Wertschöpfung müsse die Bereitschaft der Konsumenten abbilden, für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen.

Im Gegensatz zu früheren Ansätzen, bei denen der Fokus hauptsächlich auf den primären wertschöpfenden Aktivitäten lag, brachte Porter zum ersten Mal die unterstützenden Prozesse und Abläufe, die Sekundäraktivitäten, in die Betrachtung mit ein. Denn auch diese begleitenden Prozeduren sind notwendig, um eine Sach- oder Dienstleistung zu vermarkten, und letztlich müssen die Abnehmer diese Leistungen auch mitfinanzieren.

Porter traf die Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundäraktivitäten wie folgt:

Primäraktivitäten liefern einen direkten wertschöpfenden Beitrag bei der Erstellung einer Sach- oder Dienstleistung.

Zu ihnen gehören:

• • Eingangslogistik;
  • Produktion;
  • Ausgangslogistik;
  • Marketing und Vertrieb;
  • Kundenservice.

Sekundäraktivitäten umfassen unterstützende Maßnahmen und Strukturen, die zur Erstellung der Produkte notwendig sind.

Zu diesen gehören:

• • • Unternehmensstruktur;
    • Personalwirtschaft;
    • Technologieentwicklung;
    • Beschaffung.

Die Idee der Wertschöpfungskette beruht auf dem Prinzip, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aus der Gestaltung der primären und sekundären Aktivitäten ergibt. Jeder Ansatz zur Optimierung kann also die Wettbewerbsfähigkeit des Anbieters erhöhen und seine Position im Markt stärken.

Dies kann durch unterschiedliche Ansätze und Methoden erreicht werden. Sie können sowohl auf die primären als auch auf die sekundären Aktivitäten abzielen. Optimierungen im Produktionsprozess bieten also ebenso Potenzial zur Effizienzsteigerung und damit einer erhöhten Wertschöpfung wie beispielsweise eine Vereinfachung oder Beschleunigung von Abläufen in der Verwaltung.

Als umfassendes Konzept hat sich hier das Lean Management etabliert. Denn einerseits fokussiert es die Kundenanforderungen und richtet die Aktivitäten des Unternehmens auf die Bereitschaft der Kundschaft aus, nur für erwünschte und „sichtbare“ Leistungen zu zahlen. Zudem bezieht es alle Unternehmensbereiche ein, um die Verschwendung in der Wertschöpfungskette zu minimieren und damit die Kosten zu senken.

In der Praxis

Die Wertschöpfungskette kann in der Praxis dazu genutzt werden, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens methodisch zu bewerten. Das von Porter vorgestellte theoretische Konzept hat sich daher weltweit relativ schnell in der Unternehmenspraxis etabliert.

Im Rahmen von Markt- und Wettbewerbsanalysen kann anhand der Wertschöpfungskette aufgezeigt werden, in welchen Bereichen ein Unternehmen seine Wertschöpfung generiert und bei welchen Prozessen dabei der größte Mehrwert erzielt wird.

Die Unternehmensanalyse wird dann idealerweise mit der Strategieentwicklung verbunden, um Stärken und Schwächen bei der Schaffung von Mehrwert zu erfassen. So können die Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert und klar herausgestellt werden. Auf dieser Basis lassen sich langfristige Wettbewerbsstrategien entwickeln.

Die Wertschöpfungskette kann damit genutzt werden zur:

• Analyse von Wertschöpfungsaktivitäten;
• Gestaltung von unternehmensinternen Prozessen;
• Analyse interner Prozessabläufe entlang der Value Chain;
• Identifikation von Optimierungspotenzialen;
• Realisierung von Wettbewerbsvorteilen;
• Umsetzung durch Priorisierung nach Kosten-Nutzen-Argumenten.

Bei der Analyse der primären und sekundären Wertschöpfungsaktivitäten können Alternativszenarien für die einzelnen Wertschöpfungsstufen entwickelt und durchgerechnet werden. Auf dieser Basis werden Potenziale zur Steigerung der Effizienz sichtbar, die Optimierungen in der Wertschöpfungskette ermöglichen.

So kann es rentabel sein, Teile der Entwicklung, der Produktion sowie des Vertriebs oder Funktionen der Verwaltung aus dem Unternehmen auszulagern, um die Fertigungs- bzw. die Leistungstiefe zu reduzieren und Kosten einzusparen. Outsourcing kann so zu einem Ansatz der Optimierung werden. Aber auch das Gegenteil kann der Fall sein: Je nach Geschäftsmodell kann es sich als sinnvoll erweisen, die Wiedereingliederung von fremdvergebenen oder zugekauften Leistungen in die eigenen Wertschöpfungsprozesse voranzutreiben.

Ein Blick in die Zukunft

Die Analyse der Wertschöpfungskette ist ein Instrument zur Überprüfung und Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells. Sie liefert wichtige Erkenntnisse zur Unterstützung von Entscheidungen bei der Unternehmensplanung und bei der Erstellung eines Business Plans. Damit kann sie als Basis zur Beurteilung des vorhandenen Produktportfolios dienen, aber auch Hinweise zu Neuprodukten und Innovationen geben.

Treten neue Wettbewerber in den Markt ein oder zeigt die Kundschaft ein verändertes Kaufverhalten, hat das schwerwiegende Konsequenzen. Denn daraus ergeben sich ein erhöhter Preisdruck und sinkende Gewinnmargen. Dann hilft die Analyse der Wertschöpfungskette dabei, neue Ansätze und Methoden zur Anpassung an das Marktgeschehen zu entwickeln.