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Wertschöpfungskettendiagramm


Wertschöpfungskettendiagramm

Definition

Das Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) ist die ganzheitliche Darstellung aller Prozesse, Vorgänge und Abläufe sowie der beteiligten Institutionen und Personen, die bei der Erstellung eines Sachguts oder der Erbringung einer Dienstleistung durch den Einsatz von Produktionsfaktoren im Rahmen des Wertstroms bzw. der Wertschöpfungskette einen Mehrwert schaffen, also zur Wertschöpfung Wertschöpfung beitragen.

Das WKD als Abbildung der Organisation

Mithilfe des Wertschöpfungskettendiagramms können drei wichtige Ebenen eines Unternehmens oder einer anderen Einrichtung, etwa einer Verwaltungseinheit, abgebildet werden: Kernprozesse der Wertschöpfung, hierarchische Zusammenhänge und unterstützende, nicht direkt wertschöpfende Prozesse (Abb. 1).

Größtes Interesse verdient die Betrachtung der Kernprozesse der Leistungserstellung einer Organisation, da hier die eigentliche Wertschöpfung stattfindet. Hier fließt der Wertstrom, es wird Mehrwert geschaffen. Als wichtigste Beziehung zwischen den einzelnen Elementen der Wertschöpfungskette wird die Reihenfolge der beteiligten Stationen abgebildet. Daran wird die „interne Kunden-Lieferanten-Beziehung“ sichtbar, da jeweils die vorangehenden Systeme als Lieferanten und die nachfolgenden als Kunden aufgefasst werden. Je nach Detaillierungsgrad kann es sich bei den Lieferanten und den Kunden um Abteilungen, Fertigungsstufen oder einzelne Arbeitssysteme handeln. Die Darstellung erfolgt also prozessorientiert, denn verfolgt wird der Ablauf; abgebildet wird so die Ablauforganisation.

Auch die strukturgebenden hierarchischen Zusammenhänge werden im Wertschöpfungskettendiagramm dargestellt. Hier liegt der Fokus auf den Führungsebenen, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Zuständigkeiten. Um diese zu visualisieren, werden Planungs-, Steuerungs- und Leitungs- sowie Überwachungs- und Kontrollfunktionen und deren Zusammenhang abgebildet. Diese Perspektive ist funktionsorientiert und lässt die Aufbauorganisation erkennen.

Ergänzt wird diese Ansicht durch das Einbeziehen der unterstützenden Prozesse. Sie sind für die Aufrechterhaltung und die Abwicklung der Vorgänge im Unternehmen notwendig, aber selbst nicht direkt wertschöpfend, tragen also nur indirekt zur Schaffung eines Mehrwerts bei. Typische ausführende Stellen sind administrative Einheiten wie die Buchhaltung oder das Personalwesen sowie Stabsstellen wie das Qualitäts-, das Sicherheits- oder das Umweltmanagement. Das Beziehungsgefüge ist oft komplex, sodass Zusammenhänge unter Umständen sowohl prozessorientiert als auch funktionsorientiert verstanden und entsprechend dargestellt werden können.

Die drei Ebenen eines Wertschöpfungskettendiagramms
Abb. 1: Die drei Ebenen eines Wertschöpfungskettendiagramms

Alle drei im WKD dargestellten Ebenen können durch beliebig viele weitere Elemente erweitert und detailliert werden. Angegeben werden können unter anderem Meilensteine, Zeitvorgaben, Personaleinsatz, Kosten oder Dokumente. Das WKD wird dadurch strukturiert, konkretisiert und mit (detaillierten) Informationen versehen.

Einsatzmöglichkeiten des WKD

Mit dem Wertschöpfungskettendiagramm lassen sich die wesentlichen Elemente einer Organisation abbilden: Funktionen, Aufgaben, Prozesse, Abläufe und sogar Tätigkeiten von einzelnen Personen in allen Einheiten und auf allen Hierarchiestufen. Diese Art der Darstellung zeigt die Aufbau- ebenso wie die Ablauforganisation. Damit schafft das WKD die Basis für eine Wertstromanalyse und das darauf aufbauende Wertstromdesign. Konsequent weiterverfolgt führt dies zum Wertstrommanagement und zur Geschäftsprozessmodellierung, mit der Change-Prozesse angestoßen werden können.

Wird die Anzahl der im Wertschöpfungskettendiagramm abgebildeten Faktoren zu groß und das Diagramm damit zu komplex und unübersichtlich, sollten einzelne Elemente aus dem WKD herausgezogen werden. Auf Ebene der eigenen Organisation können Bestandteile so ausführlicher dargestellt und detaillierter aufgeschlüsselt werden (siehe Abb. 2). Wird das WKD dazu genutzt, die Wertschöpfungskette organisationsübergreifend zu visualisieren, lassen sich über das Herausziehen von einzelnen Elementen beispielsweise auch an der Supply Chain beteiligte Unternehmen eingehender betrachten (Abb. 3).

Einsatzmöglichkeiten des Wertschöpfungskettendiagrammen
Abb. 2: Beispiel: detailliertere Darstellung einer organisationsinternen Station im WKD

 Wertschöpfungskettendiagramm
Abb. 3: Beispiel: detailliertere Darstellung einer Station in der Supply Chain

 

Ein Ansatz zur Dynamisierung des WKD

Mithilfe des Wertschöpfungskettendiagramms können der Ist-Zustand der Wertschöpfungskette einer Organisation oder deren Soll-Zustand abgebildet werden. Der Soll-Zustand wird idealerweise nach einer Wertstromanalyse per Wertstromdesign entworfen. Im Wertschöpfungskettendiagramm bleibt die Dynamik im Zusammenwirken der einzelnen Elemente allerdings unberücksichtigt. Die mit der Zeit fortschreitende, oft schleichende Bedeutungsänderung wird so nicht erfasst.

Ein britischer Unternehmer, Simon Wardley, entwickelte Anfang der 2000er-Jahre daher einen Ansatz, um dieses statische Konzept zu dynamisieren und damit auch eine strategische Einordnung zu ermöglichen. Die nach ihm benannte Wardley-Map bildet zwei Dimensionen ab, eine zeitliche und eine faktorielle:

  • Die zeitliche Dimension wird durch einen Zeitstrahl repräsentiert. Auf diesem werden die Elemente der Wertschöpfungskette nach dem Status, den sie in ihrem Lebenszyklus erreicht haben, positioniert. Der Lebenszyklus reicht dabei von der Erfindung bzw. Entwicklung über den Prototypen bzw. die Einzel- oder Musterlösung und das Serien- bzw. Massenprodukt bis zum (austauschbaren) Standard.
  • Die faktorielle Dimension bezieht sich auf die Sichtbarkeit der einzelnen Faktoren aus Kundenperspektive. Die Elemente der Wertschöpfungskette werden dabei nach ihrer Bedeutung für externe Abnehmer oder Interessenten eingeordnet: Das Spektrum reicht von internen Ressourcen bis hin zur Befriedigung der Kundenanforderungen und -bedürfnisse. Der Stellenwert der Kundenorientierung ist vergleichbar dem Lean-Ansatz, bei dem dieser Faktor einer der Grundpfeiler ist.

Bezogen auf den Produktlebenszyklus reicht das Spektrum Wardley-Map also von der Innovation über das individualisierte Produkt („Losgröße 1“) und die (Klein-)Serienfertigung bis hin zur Massenproduktion. Nutzt man zur Darstellung der Kundenperspektive das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, wird ein Bogen von den internen Produktionsfaktoren über Basis- und Leistungs- bis hin zu Begeisterungsfaktoren geschlagen. In das so entstehende Spannungsfeld – die Matrix mit den Dimensionen Lebenszyklus und Innovation – lassen sich dann die einzelnen Faktoren der Wertschöpfung eintragen (Abb. 4).

Wardley-Map

Abb. 4: Die Wardley-Map, interpretiert nach dem Kano-Modell

Die Bewertung der Leistungselemente erfolgt anhand der beiden zeitabhängigen Dimensionen Lebenszyklus und Kundenzufriedenheit. Damit erhält das WKD eine eigene Dynamik. Werden das Leistungsangebot und die Kundennachfrage regelmäßig neu eingeordnet und bewertet, kann die Wertschöpfungskette im Zeitverlauf betrachtet und beurteilt werden. Die Analyse der damit aufgezeigten Trends bietet eine Grundlage für strategische Entscheidungen.

Fazit

Mithilfe von Wertschöpfungskettendiagrammen lassen sich auch komplexe Geschäftsprozesse übersichtlich und leicht verständlich visualisieren. Sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation können dabei abgebildet werden. So werden Führungs-, Kern- und unterstützende Prozesse und ihre Zusammenhänge bei der Wertschöpfung sichtbar.

Wird die Wertschöpfungskette komplex, etwa aufgrund einer hohen Anzahl von Elementen, wird das entsprechende WKD zunehmend unübersichtlich. Ein Vorgehen nach dem Prinzip „vom Groben ins Detail“ schafft hier Abhilfe: Aus den umfassenden Übersichten werden dann einzelne Elemente, die von besonderem Interesse sind, herausgezogen und selbst wiederum in Form eines WKD weiter detailliert.

Eine Dynamisierung des WKD kann über die Wardley-Map erfolgen. Dies ermöglicht die Bewertung von Entwicklungen und liefert die Basis für strategische Entscheidungen.

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