Weniger philosophisch ausgedrückt, mit Bezug auf die betriebswirtschaftliche Herkunft des Begriffs: Der Wertstrom ist der Durchgang eines Wirtschaftsgutes durch einen Bearbeitungs- oder Veredelungsprozess, bei dem der Wert des Gutes erhöht wird.
Das Wirtschaftsgut im Wertstrom
Das Wirtschaftsgut kann materieller, immaterieller oder ideeller Natur sein, also ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Information. Während des Prozesses, den das Gut durchläuft, wird durch dessen Transformation ein (besteuerbarer) Mehrwert erzeugt: Es findet eine Wertschöpfung statt. Diese muss schlussendlich auf Abnehmerseite bewusst wahrgenommen und durch den Erwerb des Gutes oder die Inanspruchnahme der Dienstleistung finanziert werden.
Betrachtungsebenen
Betrachtet werden kann der Wertstrom prinzipiell auf drei Ebenen:
- auf Prozessebene bei der Fertigung eines Produkts oder einer Produktfamilie, der Erbringung einer Dienstleistung, der Bearbeitung von Daten und der Transformation von Informationen sowie sogar bei einer künstlerischen Darbietung;
- auf Unternehmensebene „von Rampe zu Rampe“, das heißt von der Warenanlieferung bis zur Auslieferung des Endprodukts an den Handel (Push-Prinzip), oder vom Eingang des Auftrags bzw. der Bestellung bis zur Auslieferung an den Kunden (Pull-Prinzip);
- auf Supply-Chain-Ebene von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur Übergabe des Gutes an den Endkunden („End-to-End“).
Wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozesse
Nicht alle Vorgänge, die während des Durchlaufs eines Gutes auf dem Weg vom Systemeingang bis zum Systemausgang stattfinden (siehe Black Box), sind produktiv und wertschöpfend. Neben den eigentlichen Transformationsprozessen gibt es auch nicht-wertschöpfende Prozesse, beispielsweise administrative Abläufe, logistische Aufgaben und begleitende Tätigkeiten, oder Stillstände.
Die Begleitprozesse sind der Infrastruktur eines Unternehmens zuzurechnen. Dazu gehören unter anderem die Verwaltung samt Management, Buchhaltung, Personal- und IT-Abteilung, die Marketing- oder Werbeabteilung, Lager und Logistik, Verpackung, Kommissionierung und Versand sowie der Vertrieb, aber auch der Hausdienst und die Kantine. Diese auf den ersten Blick „nicht-produktiven“ Organisationsteile sind notwendig zur Bereitstellung eines marktfähigen Angebots, tragen aber selbst nicht zur Schaffung eines Mehrwerts bei.
Stillstände können geplant oder ungeplant auftreten (siehe Gesamtanlageneffektivität). Planbar sind beispielsweise Stillstände außerhalb der Arbeitszeiten oder solche aufgrund von Rüstzeiten, Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen. Ungeplante Stillstände treten ein durch Leerlauf- und Wartezeiten, Funktionsstörungen oder Notfallmaßnahmen.
Der Gesamtwertstrom als Summe aller Material- und Informationsflüsse innerhalb eines Systems zur Schaffung eines Mehrwerts kann damit in drei Arten von Tätigkeiten untergliedert werden:
- wertschöpfende Tätigkeiten;
- unvermeidbare nicht-wertschöpfende Tätigkeiten;
- vermeidbare nicht-wertschöpfende Tätigkeiten (Verschwendung).
Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass der Abnehmer des Gutes letztlich nur für den für ihn sicht- bzw. erfahrbaren Wert zu zahlen bereit ist. Der Anteil nicht-wertschöpfender – oder, buchhalterisch ausgedrückt: nicht fakturierbarer – Tätigkeiten sollte darum minimiert werden, um die Wirtschaftlichkeit des Prozesses zu erhöhen.
Das Ziel: die effizientere Schaffung des Mehrwerts
Das Ziel jeder nach betriebswirtschaftlichen Grundlagen geführten Organisation muss sein, seine Effizienz bei der Schaffung eines Mehrwerts zu steigern. Dies gilt insbesondere für produzierende Unternehmen sowie für Anbieter von Dienstleistungen, die ihre Position auf einem umkämpften Markt stärken möchten.
Um einen maximalen Effizienzgewinn realisieren zu können, ist ein zielgerichtetes, möglichst systematisches Vorgehen empfehlenswert. Hier setzt das Wertstrommanagement an:
- Im ersten Schritt werden mit einer Wertstrom-Analyse wertschöpfende, unvermeidbare nicht-wertschöpfende und vermeidbare nicht-wertschöpfende Tätigkeiten und Abläufe als Ist-Zustand identifiziert und dokumentiert.
- Im zweiten Schritt, dem Wertstrom-Design, wird ein Soll-Zustand entworfen. Dieser sollte möglichst keine vermeidbaren nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten mehr enthalten, also der Verschwendung begegnen, den Anteil und das Ausmaß unvermeidbarer nicht-wertschöpfender Tätigkeiten – den „Overhead“ – einschränken und den Wertstrom möglichst auf die wertschöpfenden Tätigkeiten reduzieren.
- Im dritten Schritt erfolgt dann die Wertstrom-Planung. Hier steht die Prozessoptimierung durch Einsatz von Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS-) Systemen sowie durch kontinuierliche Verbesserung (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP; Kaizen) im Vordergrund.
Fazit
Der Wertstrom versinnbildlicht den Zufluss an Wert bei einem Wirtschaftsgut im Lauf seiner Veredelung. Die Betrachtung erfolgt dabei prozess-, nicht funktionsorientiert, also anhand von Abläufen und Tätigkeiten, nicht anhand von Aufgaben.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist der Wertstrom ein Maß für die Prozessgüte: Eine Optimierung des Wertstroms durch bestmögliche Abstimmung der einzelnen Schnittstellen und Abläufe aufeinander und Vermeidung von Verschwendung steigert die Effizienz bei der Leistungserbringung und erhöht damit die Wirtschaftlichkeit der Organisation. Um die Potenziale im Wertstrom identifizieren und nutzen zu können, sollte ein systematisches und zielgerichtetes Wertstrommanagement etabliert werden.
