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Wettbewerbsvorteil


Wettbewerbsvorteil

Definition

Bei einem Wettbewerbsvorteil handelt es sich um die Eigenschaft eines Wirtschaftssubjekts, die dessen Position gegenüber anderen Teilnehmern am Markt stärkt.

Als Wirtschaftssubjekte gelten alle im Bereich der Wirtschaft agierenden Einheiten. Es kann sich dabei um natürliche Personen ebenso wie juristische Personen handeln. Die Spanne reicht von Einzelpersonen (als Anbietern und Abnehmern von Sach- und Dienstleistungen) über Organisationen jeglicher Art bis hin zum Staat als Volkswirtschaft.

Wettbewerbsvorteile auf allen Ebenen

Wirtschaftssubjekte, also natürliche oder juristische Personen, können auf verschiedenen Ebenen agieren. Wettbewerbsvorteile können sich daher auf persönlicher, organisationaler oder volkswirtschaftlicher Ebene ergeben.

Die persönliche Ebene

Auf persönlicher Ebene können Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern in verschiedensten Bereichen wirksam werden.

Auf dem Arbeitsmarkt gelten formal erworbene Abschlüsse sowie nachweisbare Fähig- und Fertigkeiten als „Hard Skills“, die für eine adäquate Besetzung einer Position notwendig sind. Erfahrung und Umgangsform im Austausch mit anderen Menschen sind dagegen wichtige „Soft Skills“, die das Arbeiten im Team oder den Kundenkontakt erleichtern. Dazu kommen weitere Faktoren wie beispielsweise Alter und Familienstand als Auswahlkriterien.

Auch die Finanzkraft kann sich als Wettbewerbsvorteil auswirken. So werden finanziell starke oder unabhängige Individuen etwa bei der Wohnungssuche, bei der Kapitalanlage oder auch als Bieter bei Auktionen oder anderen Verkäufen bevorzugt.

Die organisationale Ebene

Auf organisationaler Ebene kann der Wettbewerbsvorteil aus einem Effektivitäts- oder einem Effizienzvorteil bestehen. Dies gilt sowohl für gewinnorientierte Gesellschaften als auch für nicht kommerziell agierende Einrichtungen und Institutionen. Industrie- und Handelsunternehmen sowie Gewerbe- und Handwerksbetriebe betrifft dies also ebenso wie etwa Verwaltungen und andere öffentlich-rechtliche Dienstleister, Stiftungen oder Vereine.

  • Ein Effektivitätsvorteil besteht, wenn auf Nachfragerseite ein im Vergleich zu anderen Anbietern besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis wahrgenommen wird. Dieses Prinzip gilt in allen Feldern des Privat- und Wirtschaftslebens. Im Business-to-Business-Bereich (B2B) wird dabei auf Abnehmerseite Wert gelegt auf möglichst objektive Kriterien der Beurteilung. Im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) beruht es letztlich auf einer persönlichen Einschätzung und individuellen Bewertung der Angebote durch die Kunden. Die Spanne reicht vom Einkauf von Gebrauchs- und Verbrauchs- sowie Luxusartikeln über die Auswahl eines Energie- oder Telekommunikationsnetzbetreibers bis hin zur Mitgliedschaft im Sportverein.
  • Ein Effizienzvorteil ergibt sich bei einem im Vergleich zur Konkurrenz wirtschaftlicheren Agieren der eigenen Organisation: Das Verhältnis zwischen Input und Output ist in diesem Fall besser als das der Mitbewerber, der Quotient aus Output und Input nimmt also einen höheren Wert an. Möglich wird dies auf zwei Wegen: Entweder wird bei geringerem Ressourceneinsatz das gleiche Ergebnis erzielt („Minimalprinzip“) oder bei vergleichbarem Einsatz von Produktionsfaktoren wird der Ausstoß vergrößert (Maximalprinzip). Bei kommerziell agierenden Gesellschaften – Unternehmen – wird der Wettbewerbsvorteil sofort sichtbar. Für Organisationen, bei denen der wirtschaftliche Erfolg nachrangig oder nicht direkt messbar ist, sind andere Kriterien heranzuziehen: Bei sozialen Einrichtungen etwa sind dies die Steigerungen bei Betreuungs-, Beratungs- oder Schulungsangeboten. In Kulturbetrieben können die Länge der Öffnungszeiten, die Anzahl der Events oder die größere Anzahl Exponate als Maßstab gesetzt werden.

Auf organisationaler Ebene lassen sich die Wettbewerbsvorteile zurückführen auf:

  • die Organisation der Institution. Voraussetzungen sind beispielsweise eine schlanke Aufbauorganisation (Lean Management) und eine gut strukturierte Ablauforganisation mit klar definierten Schnittstellen.
  • gut aufeinander abgestimmte Prozesse. Arbeits-, Produktions- und Vertriebsprozesse sollten ausbalanciert und so weit optimiert werden, dass die Verschwendung von Ressourcen minimiert wird.
  • einen technischen bzw. technologischen Vorsprung. Möglich wird dieser etwa durch eigene Forschung und Entwicklung (F&E), Patente auf innovative Produkte oder Verfahren, die exklusive Nutzung von Lizenzen oder die Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen.
  • Kundenorientierung. Essenzielle Elemente sind dabei die Ausrichtung des Angebots auf (individuelle) Kundenanforderungen und die schnelle Befriedigung des Bedarfs. Auch Service-Aspekte sind von hoher Bedeutung. Zu nennen sind hier Beratungsleistungen, Zusatzangebote wie regelmäßige Updates, Wartungs- oder Versicherungsverträge sowie Kulanz bei Reklamationen.

Die volkswirtschaftliche Ebene

Auf volkswirtschaftlicher Ebene lassen sich Wettbewerbsvorteile bei internationalen Vergleichen erkennen. Grundlage der Gegenüberstellung sind die Eigenschaften der betrachteten Staaten und die bestehenden Rahmenbedingungen. Gegeneinander aufgewogen werden dann Aspekte wie Wirtschaftskraft, Produktivitätswachstum, Bruttoinlandsprodukt, politische Stabilität, Rechtssicherheit oder Entwicklung der Wechselkurse. Diese Merkmale wirken als Standortfaktoren und bieten international agierenden Unternehmen Potenziale zur Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen.

Der Weg zum Wettbewerbsvorteil

Ob es Wettbewerbsvorteile gibt, welche es sind oder wie sie erreicht werden können, setzt eine genaue Analyse der Ist-Situation voraus. Dabei sind der Angebots- und der Absatzmarkt zu untersuchen. Etablierte Methoden sind Markt-, Wettbewerbs- und Imageanalysen sowie die Instrumente der Marktforschung. Zu identifizieren sind Anbieter und Zulieferer sowie Konkurrenzprodukte und Herstellungsverfahren. Außerdem sind Kundenanforderungen zu prüfen sowie Trends, Vorlieben, Tendenzen und Strömungen aufzuspüren.

Um potenzielle Wettbewerbsvorteile zu identifizieren, muss ein Anbieter danach seine eigene Stellung im Markt bestimmen. Dazu ist es notwendig, die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) zu erkennen und die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threads) zu beurteilen, die das Umfeld bietet. Eine solche SWOT-Analyse zeigt die Ansatzpunkte zur Verbesserung der Effektivität und/oder der Effizienz in allen Bereichen der Leistungserstellung und ermöglicht eine Verortung im Markt. Aus den so gewonnenen Erkenntnissen lassen sich nicht nur Optimierungspotenziale, sondern auch passende Wettbewerbsstrategien ableiten.

Herausragende Bedeutung als Wettbewerbsvorteil hat das Alleinstellungsmerkmal, auch Unique Selling Proposition oder Unique Selling Point (USP) genannt. Ein solches Kennzeichen ist charakteristisch für einen speziellen Anbieter und hebt diesen deutlich von der Konkurrenz ab. Dabei kann es sich um die schwer imitierbare Kernkompetenz in einem (selbst entwickelten) Prozess, ein einzigartiges, unter Umständen patentgeschütztes Produkt mit entsprechendem Image oder ein außergewöhnliches Dienstleistungsangebot handeln. Diese einzigartige Kompetenz muss werbemäßig herausgearbeitet und gegenüber der Zielgruppe kommuniziert werden.

Wettbewerbsstrategien

Wettbewerbsstrategien zielen darauf ab, in einem bestimmten Bereich der führende Anbieter zu sein. Basis der Überlegungen ist der anhand einer SWOT-Analyse herausgearbeitete möglichst einzigartige Wettbewerbsvorteil (USP). Je nach Ansatz und Marktmacht lassen sich dann Kosten- bzw. Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft, Technologieführerschaft und Marktführerschaft unterscheiden. Andere Ansätze verfolgen eine Differenzierungs- bzw. Nischenstrategie.

Sichtbar werden die Wettbewerbsstrategien auch im sogenannten Marketing-Mix, der je nach Ansatz unterschiedlich ausgestaltet werden kann. Zentral sind die „4Ps“, die die vier Ebenen Produkt (Product), Preis (Price), Vertrieb (Place) und Kommunikation (Promotion) bezeichnen:

  • Auf der Ebene Produkt kann zum Beispiel eine Großserien- oder Massenproduktion von Sachgütern oder die Individualisierung der Angebote angestrebt werden. Im ersten Fall ergeben sich Skaleneffekte (Economies of Scale), die zu einer effizienteren Produktion und damit zu einer Kostenverringerung führen. Der zweite Fall lässt sich realisieren über eine Erweiterung des Produktportfolios, beispielsweise durch Variationen und Differenzierung des Produkts oder durch Innovationen – dies ist die Schnittstelle zur Technologieführerschaft. Ein so erweitertes und am Kunden ausgerichtetes Produktportfolio kann über die Kundenorientierung die Kundenbindung festigen, aber auch höhere Preise und Pioniergewinne ermöglichen.
  • Auf der Ebene Preis sind zwei Ausrichtungen möglich: Das Ziel ist entweder die Preis- bzw. Kostenführerschaft oder die Qualitätsführerschaft. Damit wird entweder der niedrigste Marktpreis als Wettbewerbsvorteil eingeordnet oder ein auf außergewöhnlichen Merkmalen – höchste Qualität und Image – beruhender hoher Preis.
  • Auf der Ebene Vertrieb ist essenziell, welche Distributionswege gewählt werden. Einerseits können Handelspartner mit entsprechender Marge eingebunden werden, andererseits ist der Direktvertrieb an die Kundschaft über eigene Läden oder exklusive Verkaufsflächen, per Werksverkauf oder über Online-Shops möglich.
  • Auf der Ebene Kommunikation ist einerseits das (Marken-)Image von Produkt und Anbieter wichtig. Denn daran richtet sich die werbliche Ansprache aus, die Abgrenzung der Zielgruppen und die Auswahl der Kanäle zum Erreichen dieser Zielgruppen. Andererseits ist die Kommunikation auch entscheidend für den Aufbau eines Netzwerks, um sich Zugang zu Ressourcen wie Informationen und Wissen zu verschaffen, Multiplikatoren zu erreichen und einzubinden oder neue Geschäftspartner wie Zulieferer und ausländische Handelsorganisationen für den Zugang zu neuen Märkten zu finden.

Fazit

Wettbewerbsvorteile sind die Faktoren, die einen Anbieter auf einem Markt von der Konkurrenz positiv unterscheiden und dessen Marktposition oder Marktmacht verbessern – von größter Bedeutung ist hier die Unique Selling Proposition (USP).

Um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und nachhaltig zu nutzen, sind tiefgreifende Analysen der Ist-Situation notwendig. Gegenstand der Analyse sind die eigene Organisation sowie der relevante Markt mit den handelnden Akteuren, also Abnehmern, Wettbewerbern, Zulieferern, Händlern, Multiplikatoren und normativen Institutionen. Mit den aus der Analyse und der Bewertung gewonnenen Erkenntnissen lässt sich dann eine passende Wettbewerbsstrategie ableiten, um langfristig am Markt zu bestehen.

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