Ressourcenplanung

Inhalt

• 1 Ressourcen: Mittel zum Zweck
• 2 Planung: Gestaltung der Zukunft
• 3 Ressourcenplanung: Disposition der Produktionsfaktoren
  • 3.1 Planungsebenen
    • 3.1.1 Der organisationspolitische Rahmen
    • 3.1.2 Die strategische Ebene
    • 3.1.3 Die taktische Ebene
    • 3.1.4 Die operative Ebene
    • 3.1.5 Die Projektebene
  • 3.2 Planungsrichtung
• 4 Abgrenzung: Ressourcenplanung – Ressourcenmanagement
• 5 Der Ressourcenplan
• 6 Die Instrumente der Ressourcenplanung
• 7 Fazit

1 Ressourcen: Mittel zum Zweck

Der Begriff „Ressourcen“ ist weit gespannt. Wurde er früher in der Regel für Bodenschätze verwendet und damit sehr eng gefasst, wird er heute eher inflationär eingesetzt und beinhaltet aus einer ganzheitlichen Perspektive alle materiellen und immateriellen Mittel, die zum Erreichen eines Ziels eingesetzt werden. Es handelt sich also im weitesten Sinn um Einsatzmittel – auch wenn diese Sichtweise über die in der DIN 69902:1987-08 „Projektwirtschaft; Einsatzmittel; Begriffe“ vertretene deutlich hinausgeht. Schließlich bezieht sich diese DIN auf das Projektmanagement und definiert Begriffe des Ressourcenmanagements aus diesem Blickwinkel.

Definition „Einsatzmittel“ nach DIN 69902:1987-08

Einsatzmittel sind „Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. Einsatzmittel können wiederholt oder nur einmal einsetzbar sein. Sie können in Wert- oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder Zeitraum disponiert werden.“

Die DIN 69902 von 1987 wurde im Jahr 2009 zurückgezogen und durch die DIN 69901:2009-01 „Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 1: Grundlagen“ und die DIN 69901-5:2009-01 „Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe“ ersetzt. Beide DIN-Normen beziehen sich also wieder ausschließlich auf Projekte.

Werden Ressourcen über die Projektebene hinaus ganz allgemein als Einsatzmittel angesehen, umfasst die so erweiterte Bedeutung einerseits Materialien, Gerätschaften, (Grundstücks-)Flächen, Gebäude(teile) und Energie(träger), andererseits Zeit, Finanzmittel und Arbeitsaufwand sowie Know-how und Informationen bzw. Kommunikation. Das gilt sowohl für den privaten als auch den geschäftlichen Bereich. Daraus ergibt sich die sehr allgemeine Definition:

Ressourcen sind die für einen bestimmten Zweck oder Einsatz zur Verfügung stehenden Mittel.

Aus volkswirtschaftlicher Sicht handelt es sich bei Ressourcen um Produktionsfaktoren. Dies sind klassischerweise Boden, Arbeit und Kapital, zuletzt erweitert um Wissen. „Übersetzt“ sind damit Ab- und Anbauflächen bzw. Grundstücke, Personal(einsatz), Finanz- und Sachmittel sowie Know-how gemeint. Zu den Sachmitteln – der Ausstattung – zählen zum Beispiel die Betriebs- und Arbeitsmittel (wie Gebäude, Produktionseinrichtungen, Werkzeuge und Geräte, Materialien und Teile, Energieträger). Diese gehören aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu den Elementarfaktoren, die direkt für die Leistungserstellung benötigt werden. Die Komponente „Wissen“ lässt sich dagegen aus dieser Perspektive den immateriellen, dispositiven Faktoren zurechnen, die das koordinierte Zusammenwirken der Elementarfaktoren erst ermöglichen. Strukturell verankert ist das Wissen in der Aufbau- und der Ablauforganisation, sichtbar wird es in der Steuerung und der Verwaltung der Organisation, also im Management und in der Administration. Essenziell für die Koordination der verschiedenen Aktivitäten sind hier alle Arten von Information und Kommunikation. Dazu gehören das implizite Erfahrungswissen, die expliziten, formalisierten Informationen – von Rechtsvorschriften, Normen und Technischen Regeln über Patente und Lizenzen bis zu Betriebsvereinbarungen und Arbeitsanweisungen – sowie der zur Kommunikation notwendige Informationsfluss.

Diese Ressourcen werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht eingesetzt, um – auf dem Weg von der Be- und Verarbeitung von Rohstoffen bis zum Angebot von marktfähigen Gütern, Waren und Dienstleistungen, der Wertschöpfungskette – die Wertschöpfung voranzutreiben und möglichst zeitnah die Anforderungen und Bedürfnisse des Marktes zu erfüllen. Ein schonender, das heißt sparsamer und nachhaltiger Umgang mit den zur Verfügung stehenden Mitteln ist notwendig, um Kosten zu minimieren und – gemäß Lean-Ansatz – Verschwendung zu vermeiden. Angesagt ist damit ein effizienter Einsatz aller Produktionsfaktoren, um den Prozess der Leistungserstellung zu beschleunigen und seine Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, damit Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben.

2 Planung: Gestaltung der Zukunft

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Handelns und der daraus resultierenden erwartbaren Konsequenzen. Eine Planung wird durchgeführt, um die Veränderung eines bestehenden, als verbesserungsfähig erkannten Zustands zu bewirken oder ein angestrebtes Ziel zu erreichen.

Als rationaler Entscheidungs- und Gestaltungsprozess sollte die Planung strukturiert und systematisch erfolgen. Damit hat sie Prozesscharakter, wird also zu einem mehrstufigen Planungsprozess, in dem eine Vielzahl von Planungsinstrumenten angewendet werden kann – je nach Planungsphase, Zeithorizont, Hierarchie- und Planungsebene, Art der genutzten Information oder auch Rechtsgrundlage. Initiiert wird der Planungsprozess durch ein Ziel, das entweder selbst bzw. gemeinsam gesteckt oder durch Dritte – Vorgesetzte oder Kunden – vorgegeben wird, etwa in Form eines Auftrags oder eines Projekts. Darauf folgt die Analyse des Ist-Zustands, der in einen gewünschten Soll-Zustand überführt werden soll. Auf Basis dieser Analyse sind dann kreativ Maßnahmen zur Zielerreichung zu entwickeln, die anschließend auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft und im Hinblick auf Kosten und Nutzen bewertet werden. Unter den verschiedenen Optionen werden die Alternativen, die unter Berücksichtigung der herrschenden Rahmenbedingungen und der verfügbaren Ressourcen am vorteilhaftesten scheinen, ausgewählt. Unter diesen fällt dann die Entscheidung zur Umsetzung eines Ansatzes als Startschuss für eine detailliertere Planung.

Vor diesem Hintergrund lässt sich Planung wie folgt definieren:

Unter Planung versteht man die Ausarbeitung (eines Maßnahmenplans als) einer systematischen und strukturierten Vorgehensweise zur Umsetzung der Vorstellung, in der ein angestrebtes Ziel verfolgt oder ein bestimmtes Vorhaben verwirklicht werden soll.

3 Ressourcenplanung: Disposition der Produktionsfaktoren

Ressourcen sind Mittel, die eingesetzt werden, um ein gestecktes Ziel zu erreichen oder eine bestimmte Wirkung zu erzielen. Sie können also als Einsatzmittel angesehen werden. Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Tätigkeiten und Abläufen zur Zielerreichung unter Berücksichtigung der bestehenden und absehbaren Rahmenbedingungen und der sich aus den Aktivitäten ergebenden Konsequenzen. Aus diesen beiden Begriffsbestimmungen ergibt sich die Definition der Ressourcenplanung:

Unter Ressourcenplanung versteht man die Ausarbeitung einer systematischen und strukturierten Vorgehensweise zur Bereitstellung, Zuweisung und Steuerung aller Einsatzmittel, die benötigt werden, um ein angestrebtes Ziel verfolgen, ein bestimmtes Vorhaben verwirklichen oder eine gewünschte Zustandsänderung herbeiführen zu können.

Bei der Ressourcenplanung sind dabei immer zwei grundlegende Aspekte zu berücksichtigen und gegeneinander abzuwägen: Bedarf und Verfügbarkeit.

• Unter Bedarf ist die Nachfrage nach Einsatzmitteln zu verstehen. Um den Bedarf zu konkretisieren, ist für jede einzelne Ressource die benötigte Qualität und Quantität, also Art und Menge, zu bestimmen. Zudem muss der zeitliche Rahmen abgesteckt werden. Das bedeutet, die Abfolge und den jeweiligen Beginn der Nutzung zu terminieren und die Nutzungsdauer zu befristen. Ressourcenbedarf und Zeithorizont ergeben sich aus der Analyse der auf der jeweiligen Planungsebene anfallenden Aufgaben oder Arbeitspakete und den Aufwänden, die voraussichtlich bei deren Erledigung oder Bearbeitung anfallen.
• Unter Verfügbarkeit ist das Angebot an Ressourcen zu verstehen. Hier sind unter anderem die zur Verfügung stehenden Kapazitäten, aber auch Nutzungskonflikte und Versorgungsengpässe zu beachten. So ergeben sich beispielsweise Kapazitätsobergrenzen durch die Auslastungsgrenzen von Betriebsmitteln und Personal (wie Taktfrequenz und Laufgeschwindigkeiten, Arbeits- und Ruhezeiten) oder durch organisatorische (u. a. Schichtplanung, Logistik) und finanzielle (z. B. Budget) Rahmenbedingungen. Nutzungskonflikte können sich durch Mehrfachbelegung bzw. -nutzung oder beschränkte Zuweisung von Engpassressourcen ergeben, Versorgungsengpässe durch Störungen in der Lieferkette, der Supply Chain.

Bedarf und Verfügbarkeit müssen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden, um bestehende Kapazitäten bestmöglich einzubinden und auszunutzen und Konflikte und Engpässe zu vermeiden.

3.1 Planungsebenen

Die Planung des Einsatzes von Ressourcen kann auf verschiedenen (hierarchischen oder organisatorischen) Ebenen erfolgen und damit unterschiedliche Zeit- bzw. Planungshorizonte abbilden – wenn auch nicht immer trennscharf, denn die Übergänge sind fließend. Unterschieden werden die organisationspolitische, die strategische, die taktische und die operative Ebene sowie die Projektebene. Die Betrachtung kann sich aus diesem Blickwinkel auf fünf Aspekte fokussieren:

• Betriebsmittel bzw. Sachgüter;
• Dienstleistungen;
• Personal;
• Finanzen;
• Wissen.

3.1.1 Der organisationspolitische Rahmen

Auf der organisationspolitischen Ebene erfolgen die wertegeleitete Positionierung und Ausrichtung der Einrichtung als Vorgabe eines (normativen) Planungsrahmens, der alle genannten Aspekte umfasst. Das Top-Management stellt hier die „Vision“ als gemeinsames Zukunftsbild und ein „(Corporate) Mission Statement“ als (Unternehmens-)Leitbild auf. An diesen beiden Referenzpunkten orientiert sich auch die für die Gesamtorganisation geltende Ressourcenplanung – bzw. das Ressourcenmanagement: Hier wird festgelegt, welche ethischen, gesellschaftlichen, rechtlichen, politischen und nicht zuletzt finanziellen Bedingungen die Organisation selbst, ihre Shareholder sowie die Stakeholder zu erfüllen haben, um den formulierten Ansprüchen gerecht zu werden und als Ressourcenquelle oder Einsatzmittel in Betracht gezogen werden zu können.

Die Positionierung der Organisation beeinflusst die Ressourcenplanung maßgeblich. Dies wird bei der Aufschlüsselung der Bedingungen, die für die Einrichtung gelten, deutlich. Im Hinblick auf die Gesellschaftsform sind Aspekte des rechtlichen Geltungsbereichs (öffentliches Recht oder Privatrecht) und der gesellschaftlichen Stellung (etwa als gemeinnützig oder gewinnorientiert) zu beachten, die die Möglichkeiten der Beschaffung und der Nutzung der Einsatzmittel beeinflussen. Weitere Punkte betreffen die interne Organisation (z. B. Führungsstil des Managements, Einfluss von Anteilseignern und Mitarbeitern) und das externe Umfeld (Lieferanten und Dienstleister, aber auch Investoren, Finanzinstitute oder Versicherungen). Hier hat die Institution bei der Planung der Ressourcen Richtlinien aufzustellen und Prioritäten zu setzen, um den Umgang mit den zur Verfügung stehenden Mitteln in den jeweils unterschiedlichen Aufgabenbereichen und bei teils divergierenden Interessen zu regeln.

Maßstäbe sind hier unter anderem die externen (gesetzlich geregelten oder normierten) und internen (organisationsspezifischen bzw. von Stakeholdern geltend gemachten) Anforderungen an Corporate Governance (Unternehmensführung), Compliance (Regeltreue) und Corporate Social Responsibility (CSR, gesellschaftliche Verantwortung). Sie dienen einerseits als Handlungsanweisung zur Beschaffung, Bereitstellung und Nutzung der Ressourcen und andererseits als Basis der Corporate Identity und damit zur gesamtheitlichen positiven Darstellung der Organisation nach innen und außen.

3.1.2 Die strategische Ebene

Auf der strategischen Ebene ist primär die langfristige Verfügbarkeit der Einsatzmittel zu sichern – ob Sachgüter, Dienstleistungen, Personal, Vermögenswerte oder Wissen.

Zu prüfen ist zunächst, ob die vorhandenen Betriebsmittel ausreichen, um die geforderten oder angestrebten Leistungen zu erbringen, oder ob Investitionen notwendig sind, um (technische und bauliche) Einrichtungen betriebsfähig zu halten, zu ersetzen, zu ergänzen oder zu modernisieren. Sind Sachmittel oder Dienstleistungen extern zu beschaffen, sollten sie zu möglichst günstigen und so flexiblen Konditionen bezogen werden, dass auch die immer wieder auftretenden Veränderungen auf den globalen Finanz- und Wirtschaftsmärkten sowie der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden können. Dazu gehört einerseits die stabile vertragliche Bindung von Lieferanten essenzieller Wirtschaftsgüter (z. B. seltener Erden oder Computerchips) und wichtigen Dienstleistern (wie etwa Galvanisierungsbetrieben in der Metallindustrie oder auch Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), etwa Netzanbieter oder Plattformbetreiber) als strategischen Partnern. Andererseits muss auch immer die Möglichkeit der Substitution der bezogenen Leistungen geprüft werden, um nicht in Abhängigkeiten zu geraten, die unter Umständen die Existenz der Organisation gefährden können.

Das Personalmanagement hat über die Bedarfsermittlung und die Personalbeschaffung sowie die Personalentwicklung die Kapazitäten und Qualifikationen auf Mitarbeiterseite anzupassen und sicherzustellen, dass eine ausreichende Menge an entsprechend qualifiziertem Personal über die nächsten Wirtschaftsperioden zur Verfügung steht. Dabei sollte auch der Kontakt zu nicht eingestellten Bewerbern mit hohem Potenzial oder ausgeschiedenen Mitarbeitern als „stille Reserve“ aufrechterhalten werden. Diese Personen können in einen „Talentpool“ aufgenommen werden, um sie bei Bedarf anzusprechen und zum (Wieder-)Eintritt in die Organisation zu bewegen.

Bei der Planung der finanziellen Ressourcen ist zunächst die Finanzierung durch Eigen- und Fremdmittel zu prüfen. Generell bieten sich hier zum Beispiel die Aufstockung des Eigenkapitals und die Einbindung von (Groß-)Investoren oder weiteren Gesellschaftern (auch durch Ausgabe von Anteilscheinen, also Aktien), aber auch die Kreditaufnahme, die Ausgabe von Anleihen oder der Verkauf von Vermögenswerten, an. Zudem sollten die Möglichkeiten der einmaligen oder wiederkehrenden Subventionierung oder die Vergabe von Fördermitteln geprüft werden. Bei produzierenden Unternehmen spannt sich hier der Bogen von der Unterstützung durch die öffentliche Hand beim Einsatz erneuerbarer Energien oder beim Aufbau einer Elektrofahrzeugflotte über Beihilfen bei der Realisierung neuer Unternehmensstandorte bis zu Agrarsubventionen. Im Dienstleistungsbereich – gerade in den Bereichen Medizin, Pflege, Lehre oder Kultur – sind viele Angebote ohne die Mittelvergabe aus öffentlichen oder privaten Quellen (wie Stiftungen oder Freundeskreisen) gar nicht realisierbar. Vorrangiges Ziel bei der Planung der finanziellen Mittel sollte sein, die langfristige Liquidität (Liquidität dritten Grades) zur Finanzierung des Leistungsangebots zu gewährleisten und die Innovationsfähigkeit zu erhalten oder zu steigern. Von Interesse kann hier die Schaffung von Rücklagen sein, um größere Investitionen (Anschaffung von Investitionsgütern, aber auch „Mergers and Acquisitions“ (M&A, also Firmenfusion und -übernahme) zu ermöglichen, Kredite zu tilgen oder finanzielle Ansprüche von Shareholdern zu befriedigen (Gewinnausschüttung, Boni etc.). Ressourcen können aber unter anderem auch durch Rückstellungen gebunden werden, mit denen drohende oder anstehende Verbindlichkeiten zu bedienen sind. Eine gesetzliche Verpflichtung zum Aufbau von Rückstellungen besteht beispielsweise bei ungeklärten Rechts- oder Steuerfragen, aber auch bei dem Angebot einer Unternehmensrente für die Arbeitnehmer.

Die Ressource Wissen kann auf mehrere Arten gesichert werden. Möglichkeiten ergeben sich durch eigene Forschung und Entwicklung (F&E bzw. R&D, Research and Development) oder die Übernahme von Rechten (durch den Kauf von Patenten, die Übernahme von Unternehmen wie z. B. Start-ups als Rechteinhaber oder den Abschluss von Lizenzverträgen). Auf personeller Seite bestehen Ansatzpunkte bei der Personalentwicklung (durch die Positionierung als Ausbildungsbetrieb oder verlässlicher Partner bei der Weiterbildung) oder der Beschaffung von entsprechend qualifizierten Fachkräften. Dabei ist das „Employer Branding“, die Schaffung des Images eines guten Arbeitgebers im Bewusstsein der Öffentlichkeit, von großer Bedeutung.

Die Ressourcenplanung hat sich hier am Leitbild der Organisation auszurichten und einen Planungshorizont von mindesten fünf bis zehn Jahren abzudecken. Verantwortlich dafür sind die Mitglieder der Geschäftsleitung, die für Einkauf und Beschaffung, Personal, Finanzen oder Forschung und Entwicklung zuständig sind. Sie stehen in der Pflicht, Erfolgspotenziale zu erkennen und zu nutzen und im Rahmen des Risikomanagements Bedrohungen, die den Bestand der Organisation gefährden könnten, abzuwenden oder zu minimieren. Die erarbeiteten Strategien der Ressourcenplanung – und deren Umsetzung – sollen dazu dienen, nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu generieren und die Existenz der Unternehmung zu sichern.

3.1.3 Die taktische Ebene

Auf der taktischen Ebene bezieht sich die mittelfristige Ressourcenplanung auf den absehbaren Bedarf an Einsatzmitteln innerhalb der nächsten zwei bis fünf Jahre. Hier werden die Vorgaben und Planungen der strategischen Ebene auf die Bereichsebenen heruntergebrochen.

Dazu sind im Bereich Sachmittel bauliche und technische Maßnahmen zu planen, um die Leistungsfähigkeit und die betriebliche Sicherheit der Organisation aufrechtzuerhalten oder zu steigern. Hierzu zählen kleinere Um- oder Anbauten ebenso wie die Beschaffung von geringwertigeren Arbeitsmitteln bzw. Gerätschaften, die in einem Zeitraum von bis zu vier Jahren abgeschrieben werden können. Wichtig ist zudem die Festlegung von Prüf- und Instandsetzungsintervallen bei Betriebsmitteln sowie die Einrichtung von Wiederholungskursen zum Erhalt der Qualifizierung des Personals. Prüfumfänge und Zeitfenster sind in vielen Fällen rechtlich vorgegeben und müssen durchgeführt – falls nötig auch durchgesetzt – werden (Stichwort Arbeitsschutz).

Des Weiteren sind die Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Dienstleistern zu prüfen, zu pflegen und, falls vorteilhaft, zu vertiefen. Bei temporären vertraglichen Absprachen sind Fristen und Bezugskonditionen, Liefermengen und -qualitäten zu überwachen und gegebenenfalls anzupassen oder neu zu verhandeln. Zudem sind Beschaffungs- und Absatzmärkte in den interessanten Dimensionen (von regional bis global, von saisonal bis kontinuierlich) zu beobachten, um alternative Anbieter und neue Abnehmer identifizieren zu können und eine Kontaktaufnahme vorzubereiten oder erste Kontakte zu knüpfen.

Bei der Ressource „Personal“ spielt die Personalentwicklung auf taktischer Ebene eine herausragende Rolle. Sie ist zu veranlassen bzw. zu betreiben, um neue Fachkräfte auszubilden, vorhandene weiter zu qualifizieren und Führungskräfte aufzubauen. Andere personelle Ressourcen können sich durch die befristete Anstellung von Mitarbeitern ergeben, etwa zur Abfederung absehbarer Auftragsspitzen oder zur Besetzung von Positionen, deren Inhaber für längere Zeit ausfallen. Auch die Vergabe von zeitlich begrenzten Aufträgen an Dienstleister (Verträge mit zwei bis fünf Jahren Laufzeit) oder Forschungsinstitute (etwa als Dissertationsthemen) sowie der Rückgriff auf Leiharbeiter erhöhen in vielen Fällen den Spielraum bei den Einsatzmitteln.

Um die finanziellen Ressourcen zu sichern, sind Finanzplanungen und Budgets aufzustellen. Bei der Finanzierung stehen die Themen Kredite und Anlagen im Fokus, wenn auch mit einem kürzeren Betrachtungszeitraum als auf der strategischen Ebene. Wichtig ist hier gegenüber Lieferanten und Dienstleistern die Festlegung von generellen Vorgaben wie Zahlungszielen (als Lieferantenkredit) sowie Rabatten und Skontierungen. Für die Schaffung von Rücklagen und Rückstellungen werden die Ansätze der strategischen Ebene heruntergebrochen. Budgets betreffen die Umsetzung von Maßnahmen mit einer Laufzeit, die über die Jahresfrist hinausgehen. Bei der Finanzierung von Gerätschaften oder Fahrzeugen ist bei der Ressourcenplanung zwischen den Alternativen Kauf und Leasing abzuwägen, aber auch die Budgetierung von Aufträgen oder Projekten mit längerer Laufzeit muss gewährleistet werden. Hohe Priorität hat bei allen Betrachtungen die Sicherung der Liquidität

Wissen als Ressource wird durch das Personalmanagement vermehrt, aber auch durch die Forschung. Die Personalentwicklung mit der Aus- und Weiterbildung zahlt hier ebenso ein wie die Einstellung von qualifizierten Fachkräften, die ihr implizites Wissen an die anderen Organisationsmitglieder weitergeben. Wissensgenerierung durch Forschung kann im Rahmen der eigenen Firmenforschung im Bereich F&E bzw. R&D zu neuen Erkenntnissen, marktfähigen Produkten oder Patenten führen, oder durch Einbindung von Forschungsinstituten und einem definierten Auftrag zur Lösungsfindung. Auch die Meinungsforschung mit mehrfach wiederholten Befragungen (Längsschnitt-Studien) und Trendanalysen können Auskunft über Marktentwicklungen und Nutzerverhalten geben.

Verantwortlich für die Entwicklung der Ressourcen auf taktischer Ebene sind die Angehörigen des mittleren Managements, zu denen beispielsweise Abteilungs- oder Regionalleiter gehören. Ihre Aufgabe ist, bereichsübergreifend die laufenden Geschäftsprozesse zu analysieren und zu bewerten, um gemeinsam zu erarbeiten, welche Ressourcen wann benötigt werden.

3.1.4 Die operative Ebene

Von der operativen Ebene wird das Erreichen – oder besser: Übertreffen – der von höheren Ebenen vorgegebenen Ziele, der Erfolgsgrößen, verlangt. Die Ressourcenplanung hat dabei die Aufgabe, konkrete Leistungen zu ermöglichen, also zum Beispiel Soll-Ziele in der Produktion oder bei Dienstleistungen einzuhalten oder Aufträge in der gewünschten Quantität und Qualität termingetreu zu erfüllen.

Zu planen sind dabei zunächst der Sachmittelbedarf und die Logistik.

• Der Sachmittelbedarf umfasst Aspekte wie Betriebsmittelkapazitäten und Materialmengen. Das Bereitstellen und Vorhalten der benötigten Kapazitäten fokussiert einerseits die vorhandene technische Ausstattung mit Geräten, Maschinen und Anlagen sowie deren Einsatzfähigkeit, andererseits die Möglichkeit der Erweiterung durch Beschaffung bzw. Einkauf sowie den Einsatz von Fremdmitteln. Bei der Einsatzfähigkeit müssen Auslastungs- oder Belegungsgrade, das bestehende terminierte Auftragsvolumen sowie die Prozessqualität berücksichtigt werden, die beispielsweise von der Taktung, der Durchlaufgeschwindigkeit und von Stand-, Rüst-, Reinigungs- und Wartungszeiten abhängt. Eine Erweiterung der Kapazitäten kann über den Einsatz von Leihgeräten und -fahrzeugen oder das Outsourcen von Leistungen durch Vergabe von Aufträgen an Dienstleister erfolgen. Häufig ausgeliehen werden beispielsweise Hubarbeitsbühnen oder Transportfahrzeuge wie Personen- und Lastwagen sowie Busse. Dienstleister werden in der Regel hinzugezogen, wenn der Einsatz von Gerüsten, Kränen oder Schrägaufzügen sowie Spezialfahrzeugen wie Kranwagen oder Erntemaschinen notwendig wird. Die Sachmittelmengen beziehen sich auf für die Produktion und die Veredelung wichtige Einzelteile, Baugruppen, Komponenten oder Systeme sowie Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffe, aber auch auf Verbrauchsmittel. Dazu gehören in vermutlich jeder Organisation Büromaterialien, Hygieneartikel sowie Reinigungs- und Desinfektionsmittel. Je nach Sparte oder Dienstleistungsbereich können auch Verpackungsmaterialien, Kosmetikartikel, Chemikalien sowie Einwegprodukte (z. B. in der Medizin und Pflege sowie in naturwissenschaftlichen Laboren, aber auch in der Gastronomie) unter diese Position fallen. Nicht vergessen werden dürfen hier Energieträger zur Erzeugung von Prozess- und Wärmeenergie sowie Elektrizität oder Druckluft, die für den Betrieb der Gerätschaften unerlässlich sind.
• Die Logistik steht für den zeitlichen und räumlichen Materialfluss. Unterschieden werden kann dabei zwischen der internen und der externen Logistik. Als intern gelten dabei alle Abläufe und Tätigkeiten von der Anlieferung bzw. dem Wareneingang über die Kommissionierung und den Versand bis zur Auslieferung oder Montage beim Kunden vor Ort. Zu planen sind hier die Lieferzeiten und -mengen, die Kapazitäten der verschiedenen Lager (vom Zentrallager bis zum Handlager am Arbeitsplatz), die Lagerorte für die unterschiedlichen Arten von Sachgütern und Handelswaren (vom Außenlager für Schüttgut über Hochregallager für Paletten bis zum Kühlraum für verderbliche Waren) sowie die internen Materialbewegungen. Viele dieser Aufgaben fallen in den Bereich des Lagermanagements. Die zeitliche und mengenmäßige Steuerung der Lieferungen (als Teil der Warenwirtschaft) kann als bedarfsgerechter, „kontinuierlicher“ Warenstrom in Form von Just-in-Time-Lieferungen realisiert werden, bei der der Aufwand für die Lagerhaltung reduziert werden kann. Ausschlaggebend sind hier der sparsame Einsatz der Ressourcen Raum (durch Verringerung der Lagerfläche) und Finanzmittel (durch Reduktion der Kosten für die Lagerhaltung, u. a. der Kapitalbindungskosten). Günstigere Konditionen werden unter Umständen bei der Abnahme von Bulkmengen – also einem Großeinkauf – durch Mengenrabatte erreicht, die aber wiederum größere Lagerflächen beanspruchen. Die externe Logistik betrifft die vor- und nachgelagerten Glieder der Wertschöpfungskette oder der Supply Chain, also insbesondere die Zulieferer und Dienstleister auf der einen und die gewerblichen Abnehmer (wie Vertriebs- und Handelsorganisationen) auf der anderen Seite. Hier sind Absprachen mit Lieferanten beispielsweise von Originalteilen (Original Equipment Manufacturers, OEM) oder auch den Abnehmern der eigenen Produkte zu treffen, um Transportmittel, -wege und -kapazitäten sowie Gebinde in Form und Größen aufeinander abzustimmen und ressourcenschonend zu optimieren.

Da die Betriebsmittel auch bedient bzw. geführt werden müssen, ist das Personal die zweite Ressource von enormer Bedeutung. Essenziell sind Planungsgrößen wie der Personalbedarf pro Schicht, Arbeitsaufgabe oder Auftrag und der dazu notwendige Personaleinsatz in Bezug auf Personalstärke und Qualifikationsniveau. Zu berücksichtigen und aufzufangen hat die Personalplanung dabei geplante und ungeplante Ausfälle und Fehlzeiten, etwa aufgrund von Urlaub, Freistellung (z. B. für Weiterbildungen oder Betriebs- bzw. Personalratsarbeit), temporärer Versetzung an ein anderes Arbeitssystem oder krankheitsbedingter Abwesenheit. Dementsprechend hat die Ressourcenplanung hier in Quantität und Qualität unzureichende Personalressourcen zu kompensieren. Möglich ist der Rückgriff auf Beschäftigte aus anderen betrieblichen Bereichen, die Einstellung von neuen Mitarbeitern, der Einsatz von Leiharbeitskräften oder die Vergabe von Aufgaben an externe Dienstleister und Spezialkräfte. Dies gilt etwa für Reinigungs-, Inspektions-, Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten, aber auch für administrative Aufgaben wie Finanz- und Lohnbuchhaltung sowie für Einsätze in Forschung und Entwicklung. Die Spanne der Qualifikationen reicht hier von Praktikanten über Werksstudenten bis hin zu freien Mitarbeitern als Interimsführungskräfte oder Coaches.

Die Koordination von Sachmittel- und Personalressourcen erfolgt mittlerweile in den meisten Fällen mithilfe von elektronischen Hilfsmitteln. In mittleren und größeren produzierenden und veredelnden Gewerbebetrieben gehört der Einsatz eines Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS-) oder Enterprise-Resource-Planning- (ERP-)Systems als Planungsinstrument zum Standard. Im Handel haben sich – in der Regel kennzahlengestützte, autonom agierende oder sogar KI-gesteuerte – Warenwirtschaftssysteme etabliert und sind weit verbreitet.

Die finanziellen Ressourcen sind in der Regel auf betriebswirtschaftliche Perioden oder Abrechnungszeiträume (wie Woche, Quartal oder Wirtschaftsjahr) ausgerichtet und durch Budgetierung auf bestimmte Einsatzmittel limitiert. Oberste Maxime ist die Sicherstellung der Liquidität (ersten und zweiten Grades) und damit der sofortigen oder kurzfristigen Zahlungsfähigkeit der Organisation. Die Planung der Finanzmittel sollte sich auf die Einhaltung der Budgets konzentrieren. Um diesen Rahmen zu erweitern, kann ein weiterer Fokus auf die Beachtung der Zahlungsziele durch Lieferanten, unterstützt durch eine Skontierung, sowie ein gut funktionierendes und schnelles Forderungsmanagement bis hin zum Mahnwesen gelegt werden. Als Methoden zum Ausgleich kurzfristiger Finanzierungslücken lassen sich Dispositionskreditrahmen nutzen; sind diese ausgeschöpft, ist an die Aufnahme eines Überbrückungskredits zu denken. Werden Budgets nicht ausgeschöpft und müssen diese Gelder nicht zurückgeführt werden, können sie ebenso wie erwirtschaftete Überschüsse zur Querfinanzierung bzw. „internen Subventionierung“ von in anderen Bereichen benötigten Ressourcen dienen.

Die Ressource Wissen besteht auf der operativen Ebene in erster Linie aus der Qualifikation und dem Know-how der Beschäftigten. Vermittelt oder vermehrt wird Wissen als Ressource implizit durch die Kommunikation bzw. den Informationsaustausch zwischen den Beteiligten auf den verschiedenen Führungsebenen sowie durch Anleiten und Erklären. Letzteres findet sowohl bei der Einarbeitung von Auszubildenden (oder auch Praktikanten) und dem Onboarding von neuen Mitarbeitern als auch im Rahmen der Arbeitsstrukturierung durch Job Enlargement (Arbeitserweiterung), Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) und Job Rotation (Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel) statt. Formalisiert wird der Wissenstransfer durch (arbeitsrechtlich verpflichtende) Unterweisungen, Schulungen und das Studium einschlägiger Fachliteratur. Von hoher Bedeutung ist die Ressource Wissen für alle Bereiche, in denen aktuelle Informationen verarbeitet werden müssen. Höchste Priorität haben hier steuerrelevante und (arbeits-)rechtliche Änderungen in Gesetzestexten und Verordnungen sowie in der Rechtsprechung. Betroffen sind davon insbesondere administrative betriebliche Einheiten wie Personal- und Rechnungswesen, die Rechtsabteilung oder die Informationstechnik (IT) mit der IT-Security. Produktionsbetriebe und Dienstleister müssen sich zudem regelmäßig über Neuerungen bei Normen, Technischen Regeln und Richtlinien sowie Arbeitsschutzvorschriften informieren. Für das Marketing und den Vertrieb sind aktuelle (Meinungs-)Umfragen (on- und offline) und -analysen ebenso wichtig wie das Reklamationsmanagement, also der Umgang mit den (vermeintlichen) Ansprüchen unzufriedener Kunden.

Die alltäglichen betrieblichen Planungsaufgaben hat das untere Management in den einzelnen Abteilungen oder Verwaltungseinheiten zu verantworten, vertreten zum Beispiel durch Schichtleiter, Vorarbeiter oder Sachbearbeiter. Sie haben den Ressourceneinsatz so zu organisieren, dass die Vorgaben innerhalb der jeweils betriebswirtschaftlich definierten Perioden – von der Schicht über den Quartalsabschluss bis zur Jahresbilanz – mit möglichst hoher Sicherheit und Effizienz erfüllt werden können.

3.1.5 Die Projektebene

Bei einem Projekt handelt es sich ganz allgemein um ein einmaliges, in der Regel komplexeres Vorhaben, das dazu dient, in einem festgelegten zeitlichen Rahmen mit limitierten Ressourcen ein definiertes Ziel zu erreichen. Der Projekterfolg ist dabei mit einem umso größeren Risiko behaftet, je innovativer der Ansatz bzw. das vereinbarte Ergebnis ist.

Mit dem Maß an Innovation und der Unsicherheit der Zielerreichung wächst auch die Unbestimmtheit oder Ungewissheit über die Art und die Menge der benötigten Einsatzmittel und die zeitliche Abfolge der Bereitstellung und Nutzung. Kleinere Projekte sind beispielsweise die Entwicklung einer neuen Software, der Herausgabe eines Buches oder das Ausrichten einer Konferenz bzw. Messe. Bei größeren Projekten kann es sich um die Konstruktion eines Automobilprototyps, den Umzug eines Unternehmens an einen anderen Standort oder ein Bauvorhaben handeln. Hier reicht die Spanne vom Gießen eines Fundaments für einen Pavillon über die Erstellung eines Eigenheims bis hin zu „Megaprojekten“ im Bereich der Infrastruktur, etwa einer Autobahnbrücke, einer Stromtrasse oder einem Flughafen. Dabei unterscheiden sich die Projekte deutlich – um Größenordnungen – in ihrer Komplexität, den notwendigen Ressourcen und der Projektlaufzeit.

Bei komplexeren Projekten wird die Ressourcenplanung damit zur Grundlage und zum Bestandteil des Ressourcenmanagements. Dessen Aufgabe ist, die Bereitstellung und die Nutzung der Einsatzmittel über die Projektlaufzeit zu organisieren, zu steuern, zu koordinieren und zu überwachen. Dies bedeutet, den Mitteleinsatz nach der Planung mit anderen Beteiligten – internen und externen Projektpartnern – abzustimmen sowie bedarfsgerecht nachzuführen und situativ anzupassen, um Engpässe und Nutzungskonflikte auszuschließen. In der Praxis werden dazu oft Planungsinstrumente wie Gantt-Diagramme oder die Netzplantechnik eingesetzt, da insbesondere mit Letzterer sogenannte „kritische Pfade“ aufgedeckt und Widersprüche aufgelöst werden können. Die Verwendung der Ressourcen ist während der gesamten Projektdauer fortlaufend zu überwachen und – oft branchenspezifisch – rechtssicher zu dokumentieren. Bei Projektstart ist nicht vorhersehbaren Änderungen im Ressourcenportfolio möglichst proaktiv durch ein entsprechendes Risikomanagement und den Rückgriff auf alternative Optionen zu begegnen. Der Bogen spannt sich dabei von Materialmängeln und Maschinenschäden über Personalfluktuation bis zu Kreditausfällen und Patentstreitigkeiten.

Projekte fallen aus dem normalen betrieblichen Geschehen der Erbringung einer Sach- oder Dienstleistung heraus, da sie nicht in die kontinuierliche, fortlaufende Planung der Leistungserstellung – und das auch dabei nötige Ressourcenmanagement – eingebunden sind. Charakteristisch ist für sie vielmehr ein begrenzter Planungshorizont als fest umrissener Zeitraum, der mit dem Kick-off als Projektstart beginnt und mit einem Endtermin zur Abnahme der erbrachten Leistung abschließt. Während dieser Projektlaufzeit ist eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgabenstellungen zu bearbeiten, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Die dazu notwendigen Aktivitäten müssen zeitlich und räumlich koordiniert und überwacht werden. Dabei sind in der Regel in jeweils vorab vereinbarten Fristen bestimmte Arbeitspakete zu erledigen und Zwischenergebnisse in Form von Meilensteinen zu erreichen.

Um ein Projekt unabhängig vom innerbetrieblichen Tagesgeschehen gestalten und durchführen zu können, werden Projekte in einer besonderen Form organisiert und gesteuert. Sie bilden nicht die bestehenden Hierarchie- oder Planungsebenen ab, sondern führen verschiedene Elemente aus diesen als Querschnittsfunktion zusammen: Die Projektorganisation umfasst einen Project Owner, der als (interner) Auftraggeber oder (externer) Kunde den Prozess der Leistungserstellung initiiert. Dann wird ein Projektleiter eingesetzt, der das Projektmanagement und die Projektsteuerung übernimmt und damit die Ressourcenplanung verantwortet. Der Projektleiter ist also der eigentliche Planer, der die rechtzeitige Bereitstellung der unterschiedlichen Einsatzmittel in Art und Menge sicherzustellen hat und die zeitliche Abfolge ihrer Nutzung koordiniert, damit weder Überlastungen noch Leerlaufzeiten auftreten. Zudem hat der Projektleiter mögliche Risiken frühzeitig zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen.

Ausgangspunkt für die Planung der Ressourcen ist die Anforderungsliste. Sie wird aus dem Anforderungskatalog des Project Owners entwickelt, indem die Projektleitung zunächst die Machbarkeit und Widerspruchsfreiheit des Auftraggebers prüft. Daraus resultieren nach einem Prozess der gegenseitigen Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer das Lastenheft, das aus Kundensicht den Funktionsumfang des gewünschten Ergebnisses beschreibt, und ein Pflichtenheft, das den von der ausführenden Seite zu leistenden Leistungsumfang abbildet. Das Pflichtenheft wird dann in die Anforderungsliste mit konkreten Vorgaben heruntergebrochen. Eine konsequente Ressourcenplanung beinhaltet dabei einen Businessplan, in dem die Kosten des Projekts betriebswirtschaftlichen Perioden zugeordnet werden, sowie einen Ablaufplan, der beispielweise in Form eines Gantt-Diagramms oder Netzplans aufgestellt und visualisiert werden kann. Alle Vorgänge im Projekt sind in der Projektdokumentation festzuhalten. Umfassende Dokumentationspflichten ergeben sich insbesondere aus arbeits- und betriebsverfassungsrechtlichen sowie aus branchenspezifischen Regelungen, zum Beispiel im Gesundheitswesen oder Baugewerbe.

• Die Sachmittel, die auf Projektebene zu planen sind, gehören oft zu großen Teilen zur vorhandenen Betriebsmittel-Ausstattung der Organisation. Die Spanne reicht von Räumlichkeiten wie Büros, Laboren, Werkstätten und Prüfständen über die Gebäudetechnik und die IKT-Infrastruktur bis zu Geräten wie 3-D-Druckern, Dreh- und Fräsmaschinen oder Fahrzeugen und Baumaschinen für den Hoch- oder Tiefbau. Im Rahmen der Ressourcenplanung ist zu klären, welche Nutzer in welchem Umfang zu welchen Zeiten mit welcher Priorität auf die Sachressourcen zugreifen dürfen, damit es nicht zu Überschneidungen oder Leerlauf kommt. Andere Sachmittel wie (Verbrauchs-)Materialien oder technisches Equipment sind extern zu beschaffen. Zu unterscheiden ist hier zwischen einer rein projektbezogenen Verwendung und einer darüber hinausgehenden Nutzung nach Ende der Projektlaufzeit. Erstere verursacht projektbezogene Kosten, Letztere kann als Investition gewertet und steuerlich behandelt werden.
• Als Dienstleister können interne und externe Anbieter infrage kommen. Aufträge können also sowohl an in der Organisation vorhandene Personen und Einrichtungen vergeben werden, die nicht in die Projektorganisation eingebunden sind, als auch an fremde Dritte als Auftragnehmer. Dies können je nach Anforderung unter anderem Ingenieurbüros, Handwerks- und Gewerbebetriebe verschiedenster Gewerke, Softwareanbieter, aber auch Layouter, Designer und Grafiker, Marketingagenturen und Druckereien, Gutachter, Rechtsanwaltskanzleien oder Patentanwälte sein. In das Projekt einbezogen werden können sie als Freelancer, Selbstständige, Subunternehmer oder Dienstleistungsunternehmen.
• Als Personal stellt der Projektleiter ein Projektteam zusammen, das in der Regel bereichsübergreifend aus Fachkräften der verschiedenen involvierten Abteilungen bzw. Organisationseinheiten besteht. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist wichtig, um alle für das Projekt relevanten Aspekte erfassen und sachgemäß berücksichtigen zu können. Für die technische Seite sind Ingenieure und Techniker der jeweils benötigten Fachrichtung einzubinden. Finanzielle Aspekte werden durch einen Controller oder Buchhalter eingebracht, Belange des Personals vertreten zum Beispiel je ein Mitglied der Abteilung HR (Human Resources) und der Mitarbeitervertretung (Betriebsrat, Personalrat). Letzteres ist notwendig, um den Informationspflichten als Arbeitgeber nachzukommen und Mitbestimmungsrechte angemessen zu berücksichtigen. Je nach Ausrichtung der Organisation als privatwirtschaftliches Unternehmen oder Einrichtung der öffentlichen Hand sind die einschlägigen Paragrafen des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG, u. a. § 87) oder des Bundespersonalvertretungsgesetzes (BPersVG; §  78 – 80, Mitbestimmung in Personal- sozialen und organisatorischen Angelegenheiten) anzuwenden. Dies gilt insbesondere in Bezug auf Auswirkungen der Projektarbeit auf die Arbeitszeit, die Versetzung oder die Einführung technischer Einrichtungen zur Überwachung der Arbeitnehmer.

Bei der Zusammenstellung und der Steuerung des Projektteams hat der Projektleiter die Verfügbarkeit aller Mitglieder des Projektteams für die Projektarbeit zu prüfen und mit den anderen beteiligten Organisationseinheiten abzustimmen. Dabei sind die im Rahmen der Aufbau- und der Ablauforganisation anfallenden Pflichten und Einsatzzeiten sowie Abwesenheiten wegen Urlaub, Krankheit oder Freistellung zu berücksichtigen und (Notfall-)Pläne für den Ersatz von Projektmitarbeitern zu erstellen. Da die Angehörigen des Projektteams der Projektleitung nicht disziplinarisch unterstellt sind und Teammitglieder oft nicht in Vollzeit in das Projekt eingebunden sind, muss zwischen Projekt- und Linienorganisation eine regelmäßige Abstimmung erfolgen, um Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt rechtzeitig zu erkennen und zu beheben.

Reichen die personellen Kapazitäten für die Durchführung des Projekts nicht aus, kann der Projektleiter genötigt sein, auf Leiharbeitnehmer und Werkstudenten oder Dienstleister mit speziellen Fähigkeiten zurückzugreifen, um trotz unter Umständen höherer Kosten den vereinbarten Zeitrahmen einzuhalten und den Projekterfolg nicht zu gefährden.

• Bei der Finanzierung ist auf Projektebene zwischen einem internen und einem externen Projekt – einem Kundenauftrag – zu unterscheiden. Finanzierungsquellen für interne Vorhaben sind Eigen- und Fremdkapital (Kredite, Anleihen); dies gilt insbesondere für Ressourcen, die beschafft bzw. eingekauft werden müssen. Die Zurverfügungstellung von Sachmitteln oder Personal für das Projekt werden als interne Leistungen buchhalterisch den Kostenstellen zugeordnet und zwischen der Linienorganisation als Lieferant und der Projektorganisation als Abnehmer verrechnet. Zusätzlich können unter Umständen Subventionen und Fördermittel vom Project Owner für sowohl interne als auch externe Aufträge beantragt werden. Extern initiierte Projekte werden zwar meist vom Auftraggeber getragen, müssen aber in der Regel vom Auftragnehmer vorfinanziert werden. Diese Aufwendungen werden dann bei der periodischen oder endfälligen Abrechnung mit dem Kunden geltend gemacht und von der Abnehmerseite abgegolten.

Um die Finanzierung planen zu können, kann der Projektleiter den Fluss der Finanzmittel als Kostenganglinie und Kostensummenlinie darstellen. Bei der Kostenganglinie wird die Summe der in einem Abrechnungszeitraum auftretenden Kosten über die Zeit (je nach Projektumfang Woche, Monat, Quartal oder Wirtschaftsjahr) aufgetragen. Die Kostensummenlinie bildet dagegen die über die Zeit kumulierten Projektkosten ab. Als Hilfsmittel für das Controlling zeigt es Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten übersichtlich in einer Grafik auf und erleichtert so die Projektsteuerung.

• Die Ressource Wissen steht dem Projektleiter in Form des Know-hows und der Fähig- und Fertigkeiten der Projektbeteiligten zur Verfügung. Über die Mitglieder des Projektteams hinaus kann er dabei auch auf die in den bestehenden internen Organisationseinheiten vorhandene Sachkunde zurückgreifen – oder auch auf die Expertise des externen Auftraggebers. Erweitern kann er die Wissensbasis durch den Einbezug von Dienstleistern oder fremden Dritten. Dazu gehören beispielsweise temporäre Fach- und Führungskräfte (etwa Spezialisten als Leiharbeiter oder auch Interimsmanager), Werkstudenten, Experten (etwa mithilfe der Delphi-Methode) oder Berater. Auch der Austausch mit Branchenkennern oder Wissenschaftlern ist möglich; hier bieten Fachmessen oder Ausstellungen einen geeigneten Rahmen. Neben diesem in der Regel impliziten, also nicht verschriftlichten oder codierten Fachwissen der Personen kann der Leiter des Projekts auch auf explizites Wissen zurückgreifen. Dieses ist in Fachliteratur, Rechten wie (Software-)Lizenzen und Patenten sowie Datenbanken und Internet-Portalen verfügbar. Des Weiteren kann es unter anderem durch die Vergabe von Forschungsaufträgen und die Durchführung von Umfragen geschaffen werden.

3.2 Planungsrichtung

Die Ressourcenplanung kann top-down oder bottom-up erfolgen – oder beide Ansätze im Gegenstromverfahren kombinieren.

• Top-down bedeutet „von oben nach unten“. Gemeint sein kann sowohl die hierarchische Ebene, die Zeitebene oder die Ausführlichkeit der Planung – die Körnigkeit oder Granularität. Die hierarchische und die Zeitebene sind in vielen Fällen deckungsgleich, da die Planungsfristen von der Organisations- bzw. Managementebene und den Zeithorizonten zur Bewältigung der jeweils spezifischen Aufgaben abhängen. Generell verläuft die Planung dabei von der Grob- zur Feinplanung. Die Rahmenplanung erfolgt auf organisationspolitischer oder auch strategischer Ebene, indem die für die Leistungserbringung benötigten Ressourcen langfristig abgeschätzt und festgelegt werden. Basis dafür ist beispielsweise eine (visionäre) Wachstumsprognose („In 20 Jahren haben wir die Anzahl an Standorten und Mitarbeitern vervierfacht.“) oder ein „Fünfjahresplan“. Die Vorgaben werden über die verschiedenen Organisationsebenen nach unten heruntergebrochen und weitergereicht, wobei auf jeder Stufe eine genauere Planung für den eigenen Bereich erfolgt. Auf der operativen Ebene als letzter Stufe steht dann Ermittlung konkreter Bedarfe an Ressourcen an, um die Vorgaben erfüllen zu können.
• Bottom-up bedeutet „von unten nach oben“. Auch hier bezieht sich die Richtungsangabe auf die hierarchische bzw. die Zeitebene und damit auf die Ausführlichkeit der Planung. Die unterste hierarchische Ebene ist gefordert, die für die Leistungserbringung notwendigen Ressourcen aufzuschlüsseln und in Art und Menge möglichst genau zu ermitteln. Von Ebene zu Ebene werden die festgestellten Bedarfe weitergeben und kumuliert. So ergibt sich durch Weiterleitung, Zusammenstellung und Konsolidierung der Ressourcenplanungen der einzelnen Organisationsbereiche ein umfassendes Bild des Bedarfs an Einsatzmitteln, der dann auf der Ebene der Geschäftsleitung zu einem Gesamtplan zusammengefasst, abgestimmt und zur Umsetzung freigegeben werden kann.
• Beim Gegenstromverfahren werden beide Planungsrichtungen miteinander verflochten. Dieses Prinzip wird oft in der Projektplanung realisiert. Von der Geschäftsführung oder der Projektleitung wird ein Rahmenplan für den Ressourcenbedarf bzw. -einsatz vorgestellt, der schrittweise zunächst top-down auf die einzelnen Ebenen heruntergebrochen bzw. an die Mitglieder des Projektteams weitergereicht wird. Danach fließen bottom-up die Erfahrungen vor Ort bzw. die Expertise der Fachkräfte aus dem Projektteam als Feedback in Form von konkreten Bedarfen, Änderungswünschen und Verbesserungsvorschlägen in die Planung ein. Das Feedback der verschiedenen Organisationseinheiten oder Projektmitarbeiter wird auf der jeweils höheren Organisationsebene – der Projektleitung – zusammengefasst. So können die Expertise und die praktische Erfahrung der Mitarbeiter auf allen Ebenen in der Gesamtplanung der Ressourcen berücksichtigt werden.

4 Abgrenzung: Ressourcenplanung – Ressourcenmanagement

Die Ressourcenplanung fokussiert sich darauf, alle zur Zielerreichung erforderlichen Einsatzmittel in der benötigten Art und Menge bereitzustellen und zuzuweisen sowie deren Nutzung bestmöglich räumlich und zeitlich aufeinander abzustimmen. Das Ziel ist, die zur Leistungserstellung vorgehaltenen Kapazitäten an Produktionsfaktoren optimal zu nutzen und auszulasten, um das angestrebte Ergebnis möglichst effizient zu erreichen. Prämisse ist dabei die Umsetzung des ökonomischen Minimalprinzips, nach dem ein vorgegebenes Ergebnis mit möglichst geringem Aufwand, also Einsatz von Ressourcen, erreicht werden soll.

Das Ressourcenmanagement beruht dagegen auf einem umfassenderen Ansatz – mit der Ressourcenplanung als Teilbereich. Die Managementaufgabe beginnt bei der Planung der Einsatzmittel. Sie beinhaltet darüber hinaus aber auch die Organisation und Koordination sowie die Überwachung der Verfügungstellung und reicht über das Controlling bis zur Reaktion auf unvorhergesehene Situationen wie Nutzungskonflikte oder Ausfälle.

Das Ressourcenmanagement kann damit wie folgt definiert werden:

Das Ressourcenmanagement ist ein ganzheitlicher, vorausschauender und proaktiver Ansatz, der alle Maßnahmen und Tätigkeiten umfasst, die bei der Planung der Einsatzmittel, der internen und externen Beschaffung und Bereitstellung der benötigten Ressourcen sowie der Steuerung und Überwachung ihres koordinierten Einsatzes über Bereichs- oder Systemgrenzen hinweg anfallen. Eingeschlossen sind dabei sowohl das Controlling als auch das Erarbeiten und Umsetzen von (oft rechtlich vorgegebenen) Maßnahmen des Risikomanagements.

Die Planung zeigt auf, woher die Ressourcen stammen und wann und wie sie eingesetzt werden sollen – das Management ist die konkrete Umsetzung der Planung. Im einfachsten Fall handelt es sich um (interne) Absprachen und die normalen Mechanismen von Beschaffung und Einkauf. Bei komplexeren Aufgabenstellungen und langwierigeren Maßnahmen beginnt das Management bereits bei der Marktbeobachtung und der Auswahl von Anbietern von Ressourcen, um dann in Verhandlungen mit externen Lieferanten und Dienstleistern einzutreten und Verträge abzuschließen. Eine der Hauptaufgaben des Ressourcenmanagements ist die zeitliche und räumliche Koordination des Einsatzes der Produktionsfaktoren und deren rollierende oder situationsbedingte Nachplanung. Hier sind auch die Risiken zu bedenken, die durch außerplanmäßige Ereignisse eintreten können. Das Ressourcenmanagement muss für diese Eventualitäten Notfallpläne erstellen und Alternativen ausarbeiten, um durch ein vorausschauendes Risikomanagement die Versorgung mit benötigten Einsatzmitteln weiter gewährleisten zu können. Letztlich ist im Rahmen des Ressourcenmanagements auch die Verwendung der Einsatzmittel zu überwachen, der rechtskonforme Gebrauch sicherzustellen und – je nach Branche oder betrieblichem Geschehen – nach Maßgabe der einschlägigen Gesetze, Verordnungen und Rechtsprechung zu dokumentieren.

5 Der Ressourcenplan

Der Ressourcenplan ist die strukturierte und systematische Auflistung und Spezifizierung aller für das Erreichen eines Ziels oder einer beabsichtigten Wirkung benötigten (Einsatz-)Mittel. Angegeben werden – möglichst genau – Art und Menge, also Qualität und Quantität der Ressourcen, deren Quellen bzw. Herkunft, die entstehenden Kosten bei deren Beschaffung und Nutzung sowie zeitliche Eckpunkte wie Termine für deren Bereitstellung oder Fristen in Bezug auf die Nutzungsdauer. Zudem sind die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für den Einkauf, die Vorhaltung und Zuweisung, aber auch deren Verwendung zu vermerken sowie Risiken, die den Zugriff oder den Einsatz behindern könnten. Umfang und Genauigkeit des Ressourcenplans hängen davon ab, auf welcher organisatorischen Ebene die Planung erfolgt und welches Ergebnis – beispielsweise als Projektziel – erreicht werden soll.

Ein Ressourcenplan sollte daher die folgenden Aspekte berücksichtigen:

• benötigte Ressourcen. Aufgelistet werden alle für die Zielerreichung notwendigen Einsatzmittel in Art und Menge, also Sachgüter (wie Betriebs- und Arbeitsmittel sowie Materialien und Energieträger), Dienstleistungen, Personal, Finanzen und Wissen. Dazu ist zu vermerken, ob es sich um intern vorhandene oder extern zu beschaffende Ressourcen handelt und wer diese Sach- und (Finanz-)Dienstleistungen bereitstellt bzw. von wem einkauft oder bezieht. Das Ziel ist, eine sichere Versorgung zu gewährleisten und Engpässe oder Mangelsituationen ebenso wie Verschwendung auszuschließen.
• Termine und Fristen. Aus dem Plan muss klar hervorgehen, wann welches Einsatzmittel an welcher Stelle von wem wie lange genutzt wird. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass die Kapazitätsgrenzen nicht überschritten werden und keine Nutzungskonflikte – etwa durch die interne Prioritätensetzung – auftreten. Mithilfe von Planungs- und Visualisierungstechniken wie Gantt-Diagrammen oder der Netzplantechnik lassen sich Zeitrahmen, Termine und Nutzungsdauern bzw. Einsatzzeiten für alle Ressourcen übersichtlich abbilden. Darüber hinaus werden bei der Netzplantechnik durch die Verknüpfung verschiedener Aktivitäten und Handlungsstränge Engpässe – am sogenannten „kritischen Pfad“ –, aber auch Einsparpotenziale bzw. Puffer sichtbar.
• Für jede Ressource sind die damit verbundenen Kosten zu ermitteln. Werden Einsatzmittel – beispielsweise Betriebs- und Arbeitsmittel sowie Personal – von „internen Lieferanten“ bezogen, sind die Aufwendungen dafür den betrieblichen Kostenstellen zuzuordnen und mit den Kostenträgern abzurechnen. Bei extern beschafften oder eingekauften Leistungen sind die aus der Vergangenheit bekannten oder marktüblichen Kosten anzusetzen bzw. zu kalkulieren. Je kurzfristiger die Planung, desto geringer sind hier die zu beachtenden Kostenrisiken; je weiter der Planungshorizont, desto ungewisser ist die Entwicklung. Bestehen bereits Angebote oder vertragliche Vereinbarungen über den Bezug, sind die darin enthaltenen finanziellen Abmachungen zu berücksichtigen. Investitionen, die im Rahmen eines Projekts anfallen, sind kostenseitig danach zu bewerten, ob sie projektspezifisch erfolgt sind oder nach dem Abschluss des Projekts weiterhin genutzt werden können. Ist Letzteres der Fall, sind die Aufwendungen prinzipiell anteilig dem Projekt und den späteren Nutzern als Kostenträger zuzuordnen.
• Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. Für alle Abläufe und Tätigkeiten, die von der Beschaffung bis zum Ablauf der Nutzung im Rahmen der Mittelverwendung anfallen, sind explizit Entscheidungsträger und Ausführungsverantwortliche zu benennen sowie Kommunikationswege für den Informationsaustausch vorzusehen. Dies kann entsprechend der Aufbau- und Ablauforganisation oder der Projektorganisation erfolgen. Wichtig ist eine eindeutige Zuordnung, damit sich Zuständigkeitsbereiche nicht überschneiden und keine Unsicherheiten aufkommen.
• Risiken. Eine gute Ressourcenplanung beinhaltet immer den Hinweis auf mögliche negative Einflüsse und Auswirkungen, die durch ein Risikomanagement abgefedert werden müssen. Dessen Umfang wird je nach Branche (z. B. Finanzwirtschaft, Industrie) und Gesellschaftsform (wie Personen- oder Kapitalgesellschaft) teils vom Gesetzgeber sehr genau vorgegeben. Jede Ressourcenplanung sollte aber für ihren Planungshorizont Strategien und Maßnahmen beinhalten, um nicht absehbaren Ereignissen und Situationen wie Schadensfällen, Personalausfall, Störungen der Supply Chain, Rechtsstreitigkeiten, Wirtschafts- und Finanzkrisen oder Änderungen der gesellschaftlichen, rechtlichen oder politischen Rahmenbedingungen zu begegnen.

Eine strukturierte und systematische Ressourcenplanung beruht auf einem Business- oder Projektplan, der das Planungsziel konkretisiert sowie den Planungshorizont der jeweiligen Hierarchie- bzw. Entscheidungsebene abdeckt. Top-down kann der Planungshorizont dann in Phasen mit Meilensteinen als Zwischenergebnissen und Eck- bzw. Endpunkten untergliedert und im Phasenplan dargestellt werden. Eine weitere Detaillierung erfolgt im (Projekt-)Strukturplan, der die Phasen weiter in einzelne Abschnitte bis hinunter zu Abläufen und Arbeitspaketen untergliedert. Resultat sind dann weitere Pläne wie ein Ablauf- und ein Terminplan. Auf dieser Basis lässt sich – auch bottom-up – ein Ressourcenplan entwickeln. Dieser sollte zu Beginn der für die entsprechende Ebene betriebswirtschaftlich relevanten Planungsperiode erstellt werden, also in der Planungsphase vor dem Einleiten und Umsetzen der in diesem Abrechnungszeitraum vorgesehenen Maßnahmen.

Der Ressourcenplan bildet damit den während seiner Laufzeit vorgesehenen Ressourcenverbrauch und die dafür anfallenden Aufwendungen ab. Gerade bei längeren Planungsperioden – wie „Fünfjahresplänen“ oder Langzeitprojekten im Bereich der Infrastruktur – wächst die Unsicherheit bei der Planung wegen des mit der Zeit breiter werdenden Spektrums an Möglichkeiten zwischen einem Best-Case- und einem Worst-Case-Szenario. Begegnet werden kann der zunehmenden Ungewissheit im Planungshorizont mir einer sogenannten „rollierenden Planung“. Bei dieser werden die Zeithorizonte auf überschaubare Perioden heruntergebrochen, für die jeweils eine (Finanz-)Planung in einer mit der Zeit abnehmenden Auflösung erstellt wird. Das laufende bzw. bevorstehende (Wirtschafts-)Jahr wird monatlich abgebildet, das nächste quartalsweise und das übernächste halbjährlich. Darüber hinaus gilt der Rahmen des Kalender- oder Wirtschaftsjahrs. Bei der monatlichen Überwachung der Zielerreichung und dem damit verbundenen Controlling kann das jeweils erzielte Ergebnis als Ist-Zustand und dessen Abweichung vom Soll-Zustand als Grundlage für die Planung des Folgemonats genutzt werden. So wird die Planung Schritt für Schritt über die gesamte Laufzeit in immer besserer Auflösung fortgeführt und Risiken, die aus Mangelsituationen oder Konflikten entstehen, können frühzeitig erkannt und vermieden werden.

6 Die Instrumente der Ressourcenplanung

Die Bandbreite der Ressourcenplanung ist immens und reicht vom einfachen Arbeitsauftrag auf der operativen Ebene bis zur organisationspolitischen bzw. strategischen Ausrichtung eines global agierenden Großkonzerns. Wo auf der einen Seite vielleicht etwas Handwerkszeug und wenige Kleinteile benötigt werden, handelt es sich auf der anderen Seite um die politische und gesellschaftliche Einflussnahme etwa bei der Standortwahl und um die langfristige Sicherung von strategischen Ressourcen bei internationalen Partnern.

Je nach Planungsebene unterscheiden sich dementsprechend die Werkzeuge und Methoden, die bei der Planung der Einsatzmittel sinnvoll angewendet werden können. Hier beginnt das Spektrum bei der (hand-)schriftlichen Ressourcenliste (wie einem Einkaufszettel oder einer Zutatenliste in einem gastronomischen Kleinbetrieb). Diese Ansätze können durch einfache Tabellenkalkulationsprogramme (als Bestandteil von Office-Anwendungen) oder Gantt-Diagramme erweitert werden. Umfassendere Unterstützung bieten Planungshilfen wie die Netzplantechnik oder automatisierte ERP-, PPS-, Lager- und Warenwirtschaftssysteme bis hin zu umfassenden (Projekt-)Management-Softwarelösungen. An deren Spitze stehen integrierte Managementsysteme (IMS), die bereichs- und standortübergreifend – oder, wie beim Supply Chain Management, organisationsübergreifend über große Teile der Lieferkette hinweg – alle Funktionen einer Organisation von der Auftragssteuerung über die Finanzplanung bis zum Qualitäts- und Risikomanagement abbilden und deren Planung, Organisation, Koordination und Überwachung ermöglichen.

Die Planung der Ressourcen und die Abstimmung mit anderen Beteiligten – ob Projektmitarbeiter, interne Organisationseinheiten oder externe Dritte als Zulieferer oder Dienstleister – kann mit zunehmendem Umfang der zu bewältigenden Aufgaben sehr schnell komplex und unübersichtlich werden. Daher sollten elektronische Hilfsmittel genutzt werden, die die Planung unterstützen und vereinfachen und den Planungsaufwand damit reduzieren.

Je größer und komplexer die Organisation ist, desto eher sollte eine gesamtheitliche Lösung angestrebt werden, die verschiedene Managementbereiche (wie Auftrags-, Finanz-, Lager-, Logistik-, Marketing-, Personal-, Qualitäts-, Ressourcen-, Risiko-, Warenwirtschafts- und Zeitmanagement) miteinander verknüpft und eine ganzheitliche Steuerung ermöglicht. Im Rahmen einer Komplettlösung werden so Planungswerkzeuge mit Steuerungs- und Überwachungs- bzw. Controllingfunktionen verbunden. Dieses System sollte skalierbar sein, damit alle Planungs- und Hierarchieebenen und damit Zeithorizonte einbezogen werden können. Der Informationsfluss verläuft dabei idealerweise im Gegenstromprinzip, um top-down vorgegebene Rahmenbedingungen, Ziele und Soll-Werte durch auf jeweils untergeordneten Ebenen ermittelte Ist-Werte sowie Kommentare und Vorschläge bottom-up modifizieren zu können. Das Einpflegen der vor Ort gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen ist die Voraussetzung dafür, ein realistisches Gesamtbild vom Zustand der Organisation zu erhalten.

Von höchster Bedeutung sind dabei zwei Faktoren: Die Kompatibilität der eingesetzten Software-Komponenten und die strikte Regelung der Zugriffsrechte auf die Daten.

• Die Kompatibilität der einzelnen Systembausteine muss gewährleistet sein, um Brüche im Informationsfluss zu vermeiden – etwa zwischen digitaler und analoger Verarbeitung oder bei der Nutzung von Software unterschiedlicher Hersteller. Dazu sind bestehende Insellösungen organisationsweit miteinander zu vernetzen und möglichst mit einer einheitlichen Software-Grundausstattung zu versehen. Damit wird allen Beteiligten ermöglicht, ohne Einarbeitungs- oder Umgewöhnungszeit zwischen verschiedenen (Computer-)Arbeitsplätzen zu wechseln. Spezielle Anwendungen, insbesondere in sensiblen Bereichen wie dem Personal- oder dem Finanzbereich, müssen auf die Software-Standards abgestimmt werden, um die an anderer Stelle in der Organisation vorhandenen Daten verarbeiten zu können.
• Die Regelung der Zugriffsrechte wird in der Regel der Hierarchie und der Struktur der Organisation entsprechen und damit im Prinzip top-down die Aufbau- und die Ablauforganisation abbilden. Generell haben dabei die Führungskräfte auf höheren Management-Ebenen umfassendere Zugriffsrechte als Fachkräfte auf hierarchisch unterstellten Ebenen. Auf der strategischen Ebene laufen die bottom-up ermittelten und konsolidierten Daten zusammen, um als Planungs- und Entscheidungsgrundlage für die sichere Versorgung mit Ressourcen zu fungieren. Auf der operativen Ebene werden Daten bereitgestellt und verarbeitet, um die Prozesse der Leistungserstellung und damit den Ressourceneinsatz zu planen und zu realisieren. Speziellen Abteilungen in sensiblen Bereichen – wie der Informationstechnik (IT), der Buchhaltung oder der Personalabteilung – werden dabei besondere, auch übergeordnete Rechte eingeräumt, um Ressourcen besonders zu schützen; dafür wird der Zugriff strenger reglementiert und mit zusätzlichen Maßnahmen erschwert. Strikt zu beachten sind bei jeder Be- und Verarbeitung von Daten – also auch bei der Ressourcenplanung – der Datenschutz, also die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), der Arbeitsschutz sowie Mitbestimmungsrechte der Beschäftigten. Hier steht insbesondere die Kapazitätsplanung im Fokus, da bei dieser Arbeits- und Ruhezeiten oder Elemente der Zeiterfassung und der Leistungsermittlung zu berücksichtigen sind. Ein Ressourcenplanungsprogramm sollte daher in der Lage sein, Zeiten, Mengen und Kapazitäten zu erfassen und aufeinander abzustimmen bzw. miteinander abzugleichen. Dazu sind Obergrenzen, aber auch Ist- und Soll-Werte sowie Schwellen-, und Alarmwerte festzulegen und in das System einzupflegen, bei deren Erreichen (automatisch) Entscheider informiert oder Reaktionen ausgelöst werden.

Die Verwendung einer Software zur Unterstützung der Ressourcenplanung wird umso sinnvoller, je komplexer das geplante Vorhaben ist. Erfolgen Planung, Organisation und Überwachung in einem gemeinsam genutzten System, lassen sich die Planungsabläufe auf Entscheiderebene leichter aufeinander abstimmen und synchronisieren. Daraus ergeben sich folgende Vorteile:

• Die Planung und Verwaltung von Ressourcen kann automatisiert erfolgen, indem die bei den verschiedenen beteiligten Organisationseinheiten vorhandenen Daten zusammengeführt, gemeinsam (zentralisiert) verwaltet und nach Bedarf mit dem jeweiligen Filter ausgewertet und analysiert werden. Die Erstellung eines Ressourcenplans wird ebenso vereinfacht die notwendige Dokumentation der Planungsschritte und Maßnahmen. Der Aufwand wird verringert, Resultate liegen schneller vor.
• Die Genauigkeit hängt von dem vorhandenen Datenbestand und dessen Aktualität ab. Wird die Verfügbarkeit von Ressourcen automatisiert in Echtzeit erhoben und eingepflegt (etwa durch Maschinendatenerfassung (MDE), ein Warenwirtschaftssystem oder eine Lagerlogistik-Software), lassen sich Bestände und Kapazitäten von Einsatzmitteln auswerten und Verfügbarkeitsprognosen erstellen. Die Ressourcen können anhand dieser Prognosen dann räumlich und zeitlich in Art und Menge zugeordnet werden.
• Durch die Ermittlung der benötigten und eine genaue Zuordnung der verfügbaren Ressourcen wird deren Einsatz im Hinblick auf Ort, Zeit, Qualität und Quantität optimiert. Dadurch lassen sich Überkapazitäten und Verschwendung von Einsatzmitteln ebenso vermeiden wie Mängel und Engpässe. Das Resultat sind geringere Beschaffungs- oder Lagermengen und damit geringere Kosten.
• Verbesserte Zusammenarbeit. Eine zentralisierte, abteilungsübergreifende Ressourcenplanungs-Software kann die Abstimmung zwischen den Beteiligten und damit die Zusammenarbeit verbessern, da auf dieser gemeinsamen Plattform Informationen ausgetauscht und Ressourcen bedarfsgerecht zugeordnet werden können. Kapazitäten, Belegungs- und Arbeitszeiten werden für alle Entscheider sichtbar, alle einbezogenen Organisationseinheiten können sich aktiv am vorausschauenden Ressourcenplanungsprozess beteiligen.
• Der Einsatz der Planungssoftware ist auf allen Organisationebenen möglich. Die operative Ressourcenplanung kann darauf ebenso zurückgreifen wie die strategische Führung. Hier wird die Bedeutung der Zuordnung von Zugriffsrechten auf bestimmte Personen oder Institutionen deutlich.

Eine moderne Version der Software zur Planung und Steuerung des Einsatzes von Ressourcen sind SaaS-Lösungen – Software as a Service. Bei diesen Planungshilfsmitteln werden Daten von einem Anbieter automatisiert erhoben, verarbeitet und in einer Cloud abgelegt. Durch die Vernetzung aller beteiligten Organisationseinheiten lässt sich die Auslastung der Ressourcen in Echtzeit überwachen und steuern. Dabei haben alle Beteiligten – von der strategischen bis zur operativen Ebene – über die Cloud Zugriff auf die für sie wichtigen Daten. Arbeitsdaten wie Arbeitszeit, Materialverbrauch oder der Stand der Auftragsbearbeitung können zudem über eine auf einem mobilen Endgerät installierte App auch bei Beschäftigten im Außendienst exakt dokumentiert, abgeglichen und verwaltet werden. Hier ist allerdings auf die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen zu Arbeitsschutz, Mitbestimmung und Datenschutz zu achten.

7 Fazit

Ressourcenplanung bedeutet, die für das Erreichen eines bestimmten Ziels benötigten Leistungsfaktoren zu ermitteln und die Abfolge ihres Einsatzes sowie die untereinander bestehenden Abhängigkeiten gedanklich vorwegzunehmen. Das Ziel ist, die Einsatzmittel und ihre Nutzung zu antizipieren und vorausschauend aufeinander abzustimmen, um eine rechtzeitige und ausreichende Versorgung mit ihnen zu gewährleisten und so das angestrebte Ergebnis zu ermöglichen. Dabei sind der Bedarf (als Nachfrage) und die Verfügbarkeit (als Angebot) der Ressourcen zu beachten und sorgfältig miteinander abzugleichen, um Kapazitäts- und Budgetgrenzen einzuhalten und Überlastungen sowie Mangelsituationen (Engpässe) ebenso zu vermeiden wie Leerlauf oder Verschwendung.

Eine realistische Ressourcenplanung ist die Grundlage dafür, den Mitteleinsatz bei der Zielerreichung zu optimieren und dadurch Zeit- und Kostenvorteile zu realisieren – unabhängig von der organisatorischen Ebene. Betrachtet werden Sach- und Dienstleistungen, Personal, Finanzen und Wissen im Hinblick auf Art und Menge sowie die räumliche und zeitliche Nutzung. Geplant und aufeinander abgestimmt werden der Bezug, die Bereitstellung und der Einsatz. Dies ist die Voraussetzung für einen effizienten, da bedarfsgerechten Einsatz und einen schonenden, nachhaltigen Umgang mit Ressourcen.

Um die vielfältigen Faktoren, die bei der Ressourcenplanung mit einbezogen werden müssen, möglichst vollständig und angemessen zu berücksichtigen, wird bei umfangreicheren Vorhaben meist auf elektronische Hilfsmittel zurückgegriffen. Moderne Softwarelösungen unterstützen bei der Aufstellung eines Ressourcenplans, indem sie – oft automatisiert – Daten sammeln, bereitstellen und verarbeiten. Sie können genutzt werden, um Zustände und Abläufe zu visualisieren sowie Bedarfe und Verfügbarkeiten der Einsatzmittel aufzuzeigen und zu plausibilisieren. Der Übergang zum Ressourcenmanagement ist dabei fließend, wenn bei einer entsprechenden abteilungs- oder bereichsübergreifenden Vernetzung der umfassende Einbezug aller Beteiligten ermöglicht wird. Dies erweitert die Datengrundlage der Planung, steigert deren Genauigkeit, fördert die Kommunikation und schafft Transparenz – und erhöht damit die Motivation bei allen Planungspartnern.