Wertanalyse

Maßstab für alle Entscheidungen im Rahmen der Wertanalyse ist das Verhältnis von Kosten zu Nutzen bzw. von Aufwand zu Ertrag: Eine Wertanalyse zielt darauf ab, die Wertschöpfung durch eine Verschiebung der Erlös-Kosten-Relation zu höheren Werten zu vergrößern. Hier greifen die ökonomischen Prinzipien: Angestrebt werden kann

• das gleiche Ergebnis bei verringertem Ressourceneinsatz (ökonomisches Minimalprinzip) oder
• ein verbessertes Ergebnis bei gleichem Ressourceneinsatz (ökonomisches Maximalprinzip).

Der Ansatz: ganzheitlich und strukturiert

Mit der Wertanalyse wird idealerweise ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt, bei dem alle Bereiche einer Organisation erfasst und im Hinblick auf eine Ergebnisverbesserung betrachtet werden. Verbessert werden kann das betriebswirtschaftliche Ergebnis generell durch eine Reduzierung der Kosten, aber auch durch eine quantitative und/oder qualitative Steigerung des Outputs. Damit kann die Wertanalyse bei sowohl der Planung und der Konzipierung bzw. Entwicklung als auch der Verbesserung (als eigentliche value analysis) von Sach- und Dienstleistungen sowie technischen und administrativen Prozessen in Wirtschaft und Verwaltung eingesetzt werden. Je nach Stufe im Produktlebenszyklus wird dann zwischen Wertplanung, Wertgestaltung (bzw. value engineering) und Wertverbesserung unterschieden.

Im Fokus steht das strukturierte Vorgehen, bei dem sowohl das Management als auch die direkt Beteiligten sowie die Personen im Umfeld einbezogen werden. Die Wertanalyse selbst wird dabei in der Regel als Projekt von einem kleinen, interdisziplinären Team durchgeführt. Dieses Team wird aus Personen aus allen betroffenen Organisationseinheiten und Hierarchieebenen gebildet. Dessen Erfolg wird grundlegend von dem Zusammenwirken der unterschiedlichen beteiligten Persönlichkeiten, deren Verhaltensweisen und der Gruppendynamik bestimmt und hängt daher auch von der Führung durch das (Projekt-)Management ab.

Das Projektteam systematisiert die auf den verschiedenen Ebenen der Organisation bekannten und eingesetzten Methoden und Instrumente der Produkt- und Prozessplanung, führt sie zusammen und wendet sie, nach Abstimmung mit den Betroffenen, an. Charakteristisch für die Wertanalyse ist das Vorgehen in einzelnen Arbeitsschritten sowie das Denken in Funktionen und Wirkungen. Die kreative Phase bei der Suche nach Lösungsansätzen wird dabei strikt von der Bewertung der aufgezeigten Alternativen und der endgültigen Entscheidung für bestimmte Maßnahmen getrennt.

Historie und Entwicklungsstufen

Die Wertanalyse beruht auf den Überlegungen und theoretischen Grundlagen von Lawrence D. Miles, der sie 1947 bei General Electric als Chefeinkäufer zum ersten Mal angewendet hat. Da in dieser Zeit, kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, ein Mangel an Rohstoffen und Fachkräften herrschte, sollte die Wertanalyse dazu beitragen, den Ressourcenverbrauch und damit die Materialkosten zu senken, ohne die Qualität der Produkte zu beeinträchtigen.

Die Wertanalyse schaffte den Sprung aus der Produktion in die Verwaltung und wurde zur Overhead-Value-Analysis (OVA). Aus dieser Analyse, die administrative Vorgänge einbezog und deshalb auch „administrative Wertanalyse“ genannt wird, entwickelte McKinsey & Company die Gemeinkostenwertanalyse (GWA), die 1975 in Deutschland eingeführt wurde. In der Folge entstand daraus sogar das Berufsbild des Wertanalytikers VDI. Diese vom Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI) angebotene Qualifizierung beruht auf einer vom European Governing Board of the Value Management Training and Certification System (EGB) entwickelten und zertifizierten Ausbildung. Die ursprüngliche Wertanalyse wurde seitdem zum Value Management als umfassenden wertorientierten Führungsansatz weiterentwickelt.

Definitionen und normative Grundlagen

Eine bis heute verbreitete Definition der Wertanalyse lieferten der Qualitätswissenschaftler Gerd Kamiske und der Wirtschaftsingenieur Jörg-Peter Bauer 1999 in der ersten Auflage ihres Standardwerks „Qualitätsmanagement von A bis Z“, das mittlerweile in der 7. Auflage vorliegt. Sie beschrieben die Wertanalyse „als eine vom Produkt unabhängige, systematische Methode zur Problemerkennung und -lösung, um den vom Kunden bzw. Anwender gewünschten Nutzen mit den geringstmöglichen Kosten zu realisieren, ohne dabei Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit negativ zu beeinflussen“ (S. 191).

Eine erste Normierung der Wertanalyse erfolgte bereits 1987 mit der mittlerweile ungültigen DIN 69910:1987-08 – „Wertanalyse“. Der VDI lieferte dazu einen Formularsatz, der 2006 zurückgezogen wurde. Ersetzt wurde die DIN 69910 zunächst 1996 durch die DIN EN 1325-1:1996-11 – „Value Management, Wertanalyse, Funktionenanalyse, Wörterbuch – Teil 1: Wertanalyse und Funktionenanalyse“ und im Jahr 2014 durch die DIN EN 1325:2014-07 – „Value Management – Wörterbuch – Begriffe“.

Definiert ist die Wertanalyse in der DIN EN 1325 folgendermaßen:

„Die Wertanalyse ist ein organisierter und kreativer Ansatz, der einen funktionenorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess mit dem Ziel der Wertsteigerung eines Wertanalyse-Objektes zur Anwendung bringt.“

Die Methoden und Werkzeuge, die bei der Wertanalyse im Rahmen des Value Managements anzuwenden sind, werden in der DIN EN 12973:2020-05 – „Value Management“ aufgeführt und beschrieben. Auch das Value Management selbst wird hier definiert als „ein grundlegendes Konzept, das auf wertorientierten Denk- und Verhaltensweisen basiert und besonders geeignet ist, Menschen zu motivieren, Fähigkeiten zu entwickeln sowie Synergie und Innovation zu fördern, jeweils mit dem Ziel, die Gesamtleistung einer Organisation zu maximieren“.

Die Wertanalyse wird dabei als Kern des Value Managements betrachtet, da sie sich jeweils auf ein einzelnes Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess bezieht, das als Wertanalyse-Objekt untersucht wird.

Ergänzt werden die Ausführung in den DIN-Normen durch technische Regeln und Richtlinien des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI), insbesondere in der Richtlinien-Familie VDI 2800 ff. mit den Richtlinien

• VDI 2800:2010-08 – „Wertanalyse“,
• VDI 2806:2015-10 – „Wertanalyse - Kreativitätspotenziale und Ideenfindung“,
• VDI-MT 2807:2019-01 – „Teamarbeit - Anwendung in Wertanalyse-/Value-Management-Projekten“,
• VDI 2808:2018-09 – „Bewerten in der Wertanalyse - Vorgehen und Werkzeuge“ sowie
• VDI 2809:2023-04 – „Prozesse gestalten mit Wertanalyse“.

Weitere Aspekte der Wertanalyse und des Value Managements werden in Normen wie der DIN EN 17952:2024-08 zur Funktionenanalyse und der DIN EN 16271:2013-03 zur funktionalen Beschreibung der Bedürfnisse und Leistungen erläutert.

Durch die Fassung der Wertanalyse in Form einer Norm soll sichergestellt werden, dass die Prinzipien und die Vorgehensweise beachtet werden. Dies gibt den Anwendern Orientierung bei der Planung und Durchführung einer Wertanalyse.

Bedeutung und Ziele der Wertanalyse

Unternehmen müssen die ökonomischen Prinzipien umsetzen, um ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen und sich am Markt behaupten zu können. Sie stehen damit vor der Aufgabe, ein marktgängiges Portfolio an Angeboten – Sach- und Dienstleistungen – möglichst kostengünstig und zu den gewünschten bzw. abgesprochenen Terminen zu erstellen. Voraussetzungen für die geforderte hohe Effizienz sind die Vermeidung von Verschwendung und die Kundenorientierung in allen Bereichen der Organisation – dies sind die Leitgedanken des Lean Managements bzw. der Lean Production oder der Lean Administration. Um die Kosten und den Einsatz von Ressourcen zu minimieren und dennoch die internen und externen Qualitätsansprüche erfüllen zu können, müssen Unternehmen prüfen, an welchen Gliedern der Wertschöpfungskette welche Aufwendungen anfallen und wie der Wertstrom verbessert werden kann.

Die Wertanalyse ist dabei das Mittel der Wahl. Sie zeigt Einsparmöglichkeiten auf der Kostenseite auf, kann aber auch Prozesse durch den Wegfall von Arbeitsschritten verschlanken oder Durchlauf- und Lieferzeiten durch bessere Abstimmung von internen Abläufen verkürzen.

Die Wertanalyse zielt damit auf eine Ertragssteigerung durch effizienteren Einsatz von Ressourcen und letztlich eine Gewinnmaximierung ab. Diese kann aus Optimierungen unter anderem in diesen Bereichen resultieren:

• Kosteneinsparungen;
• Produktverbesserungen;
• Prozessoptimierungen durch Reduktion der Komplexität, Verschlankung und verbesserte Abstimmung der Abläufe;
• Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten;
• höhere Termin- und Liefertreue;
• Verschlankung der Administration und Beschleunigung der Verwaltungsvorgänge;
• Analyse der Lieferanten und Dienstleister;
• Erhöhung der Motivation und der Kreativität der Mitarbeiter.

Der Ablauf der Wertanalyse

Der Ansatzpunkt einer Wertanalyse ist die Wirkung, die eine Sach- oder Dienstleistung bzw. ein Prozess ausübt bzw. die sich daraus ergibt. Betrachtet werden die Systemelemente damit im Hinblick auf ihre Nutzenfunktion – gemäß Lean-Ansatz idealerweise aus der Perspektive der Kundschaft als Auftraggeber bzw. Abnehmer der Leistung.

Im Rahmen der Wertanalyse wird untersucht:

• welche Wirkungen die Leistung oder der Prozess grundsätzlich entwickeln soll;
• ob alle identifizierten Wirkungen – also Funktionen, Leistungscharakteristika oder Produktparameter – gewünscht oder notwendig sind;
• ob sich die gewünschten Wirkungen mit anderen Lösungen effektiver oder mit Modifikationen effizienter realisieren lassen;
• wie groß die Zahlungsbereitschaft auf Kundenseite für diese Wirkung oder Funktion ist.

Um diese Aspekte zu klären, wird die Wertanalyse gemäß aktueller DIN EN 12973 sowie VDI 2800 in zehn Schritten durchgeführt. Diese Gliederung verfeinert die frühere Unterteilung in sechs Schritte nach DIN 69910:1987, die heute zwar nicht mehr normenkonform ist, aber noch vielfach angewendet wird.

Die Wertanalyse beginnt mit der Projektvorbereitung und endet mit der Umsetzung der Lösungsideen und der Überprüfung der Wirksamkeit. Im Verlauf des Projekts „Wertanalyse“ werden durch dieses systematische Vorgehen die analytischen von den kreativen und den bewertenden Arbeitsprozessen getrennt. Dies ermöglicht es, Lösungsvorschläge aus verschiedenen Perspektiven und damit objektiv zu betrachten.

Die Wertanalyse besteht gemäß DIN EN 12973 aus diesen Schritten (die Zählung beginnt in der DIN bei 0):

0     Vorbereitung des Projekts;
1     Projektdefinition;
2     Planung;
3     Umfassende Daten über die Studie sammeln;
4     Funktionenanalyse, Kostenanalyse, Detailziele;
5     Sammeln und Finden von Lösungsideen;
6     Bewertung der Lösungsideen;
7     Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge;
8     Präsentation der Vorschläge;
9     Realisierung.

Projektvorbereitung

Im Rahmen der Projektvorbereitung wird vom Management geprüft, in welchen Bereichen der Organisation eine Wertanalyse sinnvoll wäre und welche Vorgänge der Leistungserbringung untersucht werden sollten. Hier kann bereits das interdisziplinäre Projektteam aus Angehörigen der verschiedenen Organisationseinheiten zusammengestellt werden. Sie können beispielsweise bei der Bestimmung der Faktoren mitwirken, die Kosten verursachen, und Aussagen zu deren Höhe treffen. Mithilfe einer ABC-Analyse können die identifizierten Kostentreiber dann gruppiert werden. Die Wertanalyse sollte sich auf die Faktoren richten, die in die Kategorie „A“ fallen, denn diese bedingen den größten Teil der Aufwendungen. Bei ihnen liegt daher das größte Einsparpotenzial.

Projektdefinition

Sind die Kostentreiber ermittelt, kann das Projekt mit seinen Zielen definiert werden. Dabei sollten die Ziele nach der SMART-Regel formuliert werden, also spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminierbar sein.

Projektplanung

Bei der Planung werden für das Projekt Zeiten und Budgets sowie gegebenenfalls Meilensteine als Eckpunkte des Projektfortschritts festgesetzt. Hier werden vom Management Arbeitsaufträge an das Projektteam vergeben und eventuell noch personelle Veränderungen vorgenommen oder Rollen verteilt.

Datensammlung

Als Grundlage für die Wertanalyse ist die Ist-Situation genau zu ermitteln. Hierzu werden Arbeitsabläufe und eingesetzte Technologien betrachtet, um Arbeits- und Prozessdaten zu erheben. Weitere wichtige Daten sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Verkaufszahlen, Absatzentwicklung und Kostenanalysen. Zudem sind Rahmenbedingungen wie rechtliche und technische Vorgaben, die Entwicklung der Gesamtwirtschaft, des Absatz- und des Beschaffungsmarkts, Einflüsse der Lieferanten, Kundenanforderungen und gesellschaftliche Trends zu berücksichtigen.

Funktions- und Kostenanalyse, Festlegen von Detailzielen

Da in der Wertanalyse die Kosten einer Leistung oder eines Prozesses ausschließlich auf dessen Funktionen, also Zweck, Aufgabe oder Wirkung bezogen werden, sind zunächst deren verschiedene Ausprägungen zu beschreiben. Diese Funktionenbeschreibung ist der Ausgangspunkt für die Suche nach denkbaren Lösungen.

Eingeteilt werden können die Funktionen anhand ihrer Charakteristika in Funktionsarten:

• Gebrauchsfunktionen sind objektiv zur technischen und wirtschaftlichen Nutzung des betrachteten Objekts erforderlich.
• Geltungsfunktionen beeinflussen die Gebrauchs- oder Nutzungsfunktion eines Objekts nicht wesentlich, erfüllen aber die subjektiven Anforderungen der Kunden etwa in Bezug auf Design, Ästhetik oder Prestige.

Die weitere Differenzierung nach Funktionenklassen ermöglicht die Einordnung in Haupt- und Nebenfunktionen. Hier werden die unbedingt erforderlichen Funktionen von den nicht essenziellen – aber von den Kunden gewünschten – Funktionen getrennt. Ein Produkt kann dabei mehrere Haupt- und Nebenfunktionen besitzen. Bei der Wertanalyse sind die Hauptfunktionen unantastbar, die Nebenfunktionen bieten als nicht notwendige Zusatzausstattungen Einsparpotenzial. Das Ziel der Wertanalyse ist, die Nebenfunktionen eines Produkts zu verringern und die unnötigen Funktionen vollständig zu eliminieren. Die sorgfältige Funktionsanalyse ist damit die Basis für den Erfolg der Wertanalyse.

Zuletzt sind die Funktionenkosten der Leistung oder des Prozesses zu bestimmen. Sie umfassen alle Kosten, die zur Leistungserbringung notwendig sind: von der Planung und Entwicklung und den notwendigen Investitionen über die Fertigung und Montage, inklusive Material- und Personalkosten, bis hin zu den Dispositions- und Verwaltungskosten.

In vielen Fällen sind diese Kosten nicht konkret den betrachteten Funktionen zuzuordnen. Dann sollten sie anteilmäßig zugerechnet werden, etwa in Form des Gemeinkostenanteils. Ziel der Funktionenkostenermittlung ist die Identifizierung der Kostenschwerpunkte und der Kostenvergleich. Welche Kostenanteile auf die einzelnen Funktionen entfallen, lässt sich mithilfe einer Funktionenkosten-Matrix ermitteln.

Von den Ergebnissen der Ermittlung der Funktionenkosten hängt das weitere Vorgehen bei der Wertanalyse ab, denn sie sind die Grundlage für die Definition des Soll-Zustands.

Angelehnt an das übergeordnete Ziel werden nun klare, quantifizierbare Detailziele benannt. Für das bei der Wertanalyse betrachtete Objekt werden Soll-Funktionen ermittelt, die unverzichtbar sind. Diese Soll-Funktionen werden mit den Ist-Funktionen verglichen.

Sammeln und Finden von Lösungsideen

Beim Sammeln und Finden von Lösungsansätzen sind nicht nur technisches Know-how und Erfahrung notwendig. Darüber hinaus sind Einschätzungen zur Machbarkeit zu treffen. Zudem sind insbesondere der Blick über den Tellerrand – über Abteilungs-, Unternehmens- sowie Branchengrenzen hinaus – und Kreativität gefragt. Grundstock sind konventionelle Methoden der Lösungsfindung wie Literaturrecherche, Konkurrenz- und Marktanalyse oder Benchmarking. Aber jede Art der Lösung ist in dieser Phase erlaubt und sollte ohne Kommentar notiert werden. Nützlich ist hier die Anwendung von Kreativitätstechniken wie zum Beispiel Brainstorming, Brainwriting, die Delphi-Methode, die Synektik oder TRIZ (aus dem Russischen: теория решения изобретательских задач, „Theorie des erfinderischen Problemlösens“)

Bewertung der Lösungsideen

Alle Lösungsvorschläge müssen im Anschluss auf ihre Machbarkeit und ihre möglichen Konsequenzen hin überprüft werden. Dabei sind sowohl technische, personelle und finanzielle Vorgaben als auch rechtliche oder gesellschaftliche Aspekte zu berücksichtigen. Bewertet werden muss, ob mithilfe dieser Lösungsansätze der Ist-Zustand in den gewünschten Soll-Zustand bei sinnvollem Aufwand überführt werden kann. Lösungsansätze, die diese Anforderungen erfüllen, werden weiter verfolgt und ausgearbeitet.

Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge

Lösungsansätze, die die Bewertungskriterien erfüllen, werden weiter verfolgt, ausgearbeitet und zu einem gesamtheitlichen Lösungsvorschlag zusammengeführt. Zu den Mindestanforderungen gehört, dass die vorgegebenen Soll-Funktionen ohne Einschränkung erfüllt werden und die Lösungen wirtschaftlich sind. Bei dieser Wirtschaftlichkeitsprüfung wird die Lösung bzw. die Kombination von Lösungen ermittelt, bei der die vorgegebenen Funktionen mit den geringsten Kosten realisiert werden können. Auf diese Weise kann der größte Effizienzzuwachs, die größte Steigerung des quantitativen oder qualitativen Outputs oder die höchste Gewinnmarge erreicht werden.

Präsentation der Vorschläge

Die ausgearbeiteten und zu einer ganzheitlichen Lösung konsolidierten Vorschläge werden vom Leiter des Projektteams und dem jeweils zuständigen Teammitglied zunächst den Angehörigen der involvierten Organisationseinheiten vorgestellt und mit diesen diskutiert bzw. abgestimmt. Sind mögliche Vorbehalte oder kontroverse Auffassungen ausgeräumt, erfolgt die Präsentation durch den Teamleiter vor übergeordneten Instanzen – dem Projektleiter, dem internen Management als Initiator oder einem externen Auftraggeber –, um das „Go“ für die Umsetzung zu erhalten.

Realisierung und Kontrolle

Die erarbeiteten Lösungsvorschläge werden in Maßnahmen übersetzt und im letzten Schritt praktisch umgesetzt. Das Projektteam ist dabei auf die mithilfe der Mitarbeiter vor Ort als Experten in ihrem Arbeitsbereich angewiesen. Sind die Änderungen eingeführt und etabliert, muss kontrolliert werden, ob sie auch routinemäßig befolgt bzw. realisiert werden. Das Projektteam überwacht die durchgehende Einhaltung der neuen Standards und ermittelt, ob diese nachhaltig zum gewünschten Soll-Zustand führen. Ist dies der Fall, kann der eingeführte neue Ablauf oder die modifizierte Leistung als Standard auf Anwendbarkeit in anderen Bereichen der Organisation geprüft werden.

Fazit

Eine systematisch durchgeführte Wertanalyse kann hohe Einsparpotenziale im Bereich der Leistungserbringung aufdecken und nachhaltig zur Senkung der Kosten beitragen. Zudem zeigt sie Möglichkeiten auf, das Leistungsspektrum der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu fokussieren und auf Kundenanforderungen auszurichten. Mit der methodischen Betrachtung lassen sich nicht notwendige Funktionen bei den Angeboten identifizieren und begrenzen oder eliminieren. Das so geschärfte Leistungsportfolio reduziert den Ressourceneinsatz, steigert die Effizienz der betrieblichen Abläufe, reduziert die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und schafft so Potenziale zur Steigerung des quantitativen und qualitativen Outputs.