Rationalisierung

Rationalisierung im engeren Sinn – im unternehmerischen Umfeld – bezieht sich auf alle Maßnahmen, die der Steigerung der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit und damit der Erhöhung der Rentabilität dienen.

Ziel der Rationalisierung bei unter wirtschaftlichen Aspekten geführten Organisationen ist die Minimierung des Einsatzes von Ressourcen und der Kosten sowie die Maximierung der Wertschöpfung. Resultate sind in der Regel die Einschränkung oder Eliminierung nicht wertschöpfender Prozesse und Tätigkeiten, eine Verringerung der Verschwendung, eine Beschleunigung der Abläufe und eine Erhöhung des Outputs.

Generell unterschieden werden kann zwischen der betrieblichen und der überbetrieblichen Rationalisierung:

Betriebliche Rationalisierung

Die betriebliche Rationalisierung kann in allen Bereichen einer Organisation ansetzen. Dabei kann sie sich funktionsorientiert auf einzelne Einheiten wie Verwaltung, Einkauf, Auftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik, Marketing oder Vertrieb beziehen, wenn bekannt ist, dass dort ein hohes Rationalisierungspotenzial besteht. Sinnvoller ist oftmals ein ganzheitlicher, prozessorientierter Ansatz, wie er beim Lean Management verfolgt wird, um bereichsübergreifend und aufeinander abgestimmt alle bestehenden Potenziale ausschöpfen zu können. Hier ist der Übergang zur Organisationsentwicklung fließend.

Von produzierenden Unternehmen wird die betriebliche Rationalisierung meist auf den Wertstrom fokussiert – auf die wertschöpfenden Prozesse von Rampe zu Rampe, also vom Wareneingang zum Versand. Denn gerade in den Bereichen Produktion und Fertigung sowie in der Logistik und Lagerwirtschaft ergeben sich oftmals viele Möglichkeiten der Rationalisierung und damit große Einsparpotenziale. Insbesondere die Entwicklung moderner Technologien zur Automatisierung der Fertigung, zur Digitalisierung und Vernetzung von zunehmend autonom agierenden Maschinen und Anlagen oder zu deren zentraler Steuerung eröffnet zahlreiche Wege zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.

Typische Ergebnisse der betrieblichen Rationalisierung sind Bearbeitungszentren sowie flexible Produktionssysteme mit Produktionszellen, die im Rahmen eines integrierten Computer Integrated Manufacturings (CIM) über ein Produktionsplanungs- und -steuerungs-(PPS-)System geführt werden.

Überbetriebliche Rationalisierung

Die überbetriebliche Rationalisierung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette bzw. der Supply Chain. Hier kann es sich um die arbeitsteilige Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen auf dem Weg vom Rohstofflieferanten zum Endprodukt handeln, um beispielsweise repetitive Abläufe bei einem Glied der Supply Chain zusammenzufassen und Prozesswiederholungen zu vermeiden. Aber auch das Outsourcen von betrieblichen Funktionen an darauf spezialisierte externe Partner und Auftragnehmer gehört dazu. Das Ziel ist, das eigene Leistungsspektrum auf essenzielle Aufgaben zu reduzieren oder die Fertigungstiefe im eigenen Betrieb zu reduzieren. Hier können sich sogenannte Rationalisierungskartelle bilden, die meist nicht dem Kartellverbot unterliegen. Denn es handelt sich dabei um inoffizielle Unternehmensbündnisse, deren Ziel es ist, bei großen überbetrieblichen Rationalisierungsmaßnahmen alle Beteiligten gleichermaßen zu berücksichtigen.

Zudem arbeiten verschiedene überbetriebliche Institutionen daran, betriebsinterne Prozesse und Vorgänge zu fördern, damit Wirtschaftsunternehmen effizient arbeiten und wettbewerbsfähig bleiben. Diese Einrichtungen erforschen Rationalisierungsmöglichkeiten und stellen den Firmen die Ergebnisse zur Verfügung. Von besonderer Bedeutung sind dabei das Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW), das Deutsche Institut für Normung (DIN), der Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung (AWF) und nicht zuletzt der REFA Fachverband e. V. als Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung.

Rationalisierungsmaßnahmen

Das Ziel der Rationalisierung ist die Umsetzung des ökonomischen Prinzips. Dazu gehört, Kosten zu senken, Ressourcen möglichst nachhaltig und sparsam einzusetzen – also Verschwendung zu vermeiden – und Abläufe zu beschleunigen.

Nach Wolfgang Kilger, einem deutschen Wirtschaftswissenschaftler (1927 – 1986), müssen Betriebe den unwirtschaftlichen Einsatz der verschiedenen Produktionsfaktoren beenden, um Kostensenkungen zu erreichen. Die wichtigsten Faktoren sind dabei:

• Personal;
• Energie;
• Verfahren und Arbeitsabläufe;
• Werkzeuge;
• Material;
• Transportmittel.

Als Rationalisierungsmaßnahmen formulierte Kilger:

• verbesserter Einsatz von Arbeitskräften;
• Optimierung der Arbeitsabläufe;
• effizientere Nutzung von Ressourcen;
• Optimierung der Transportwege.

Ergänzt und konkretisiert werden sollte diese allgemeine Auflistung durch moderne Maßnahmen und Ansätze wie beispielsweise:

• Normierung und Typisierung von Bauteilen und Baugruppen;
• Verringerung der Lager- und Zwischenlagerbestände (durch Kanban);
• Just-in-time-Lieferung;
• Mechanisierung der Arbeit;
• Automatisierung der Betriebsmittel bis hin zur Autonomie;
• Gestaltung des Layouts von Arbeitssystemen;
• ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsmitteln;
• Zentralisierung der Anlagensteuerung;
• Investitionen in neue, effizientere Produktions- und Arbeitsmittel;
• Investitionen in moderne Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT);
• effektivere Produktionsverfahren;
• Änderungen in der Auftragssteuerung;
• organisationale Umstellung von Funktions- auf Prozessorientierung;
• Lean Management, in Produktionsbetrieben insbesondere Lean Production;
• Arbeitsanalysen nach REFA-Standards.

Planung und Durchführung von Rationalisierungsprozessen

Die Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen ist nur der (vor)letzte Schritt in einem ganzen Prozess, der mit der Wahrnehmung von Unzulänglichkeiten bei der Wirtschaftlichkeit beginnt. Der gesamte Prozess kann in die folgenden Schritte untergliedert werden:

1. Schwachstellenanalyse: Die Schwachstellenanalyse bezieht sich auf die vier Bereiche Organisation, Technik, Aufwendungen und Personal. Engpässe und Kostentreiber können mit einem Vorgehen gemäß der Theory of Constraints (TOC) oder anhand verschiedener betriebswirtschaftlicher Kennzahlen identifiziert werden. In der Produktion ist dies beispielsweise die Gesamtanlageneffektivität (GAE bzw. OEE, Overall Equipment Effectiveness). Auf Produktebene können ABC- oder XYZ-Analysen durchgeführt werden.
2. Bewertung der Zielbeziehungen: Mithilfe etwa eines Ichikawa-Diagramms kann eine Ursache-Wirkungs- bzw. Ziel-Beziehungs-Analyse erfolgen.
3. Quantifizierung der Ziele: Die Summe der Charakteristika der Einzelziele dient als Maß der Zielerreichung des Soll-Zustands.
4. Qualitative Bewertung der Ziele: Die quantitativen wirtschaftlichen Ziele werden um qualitative Wirtschaftlichkeitsfaktoren erweitert.
5. Planungsvarianten: Es werden verschiedene alternative Maßnahmen oder Maßnahmenpakete erarbeitet, um unterschiedliche Szenarien durchzuspielen.
6. Bewertung und Priorisierung: Die unterschiedlichen Varianten werden geprüft, unter den Beteiligten diskutiert und abgestimmt und anschließend anhand eines Bewertungsmaßstabs priorisiert.
7. Umsetzung: Die priorisierte Variante wird ausgearbeitet und realisiert.
8. Erfolgskontrolle: Der Erfolg der Rationalisierungsmaßnahmen wird durch einen Vorher-Nachher-Vergleich der (quantitativen) Kennziffern und eine qualitative Einschätzung der geänderten Situation erfasst.