Die Vertriebsstrategie weltweit verankern

Dies ist nötig, um die Märkte im Ausland effektiv zu bearbeiten. Hier spielen Tochterfirmen und Niederlassungen eine herausragende Rolle.

Ein wichtiger Punkt wird dabei von vielen Herstellern im Investitionsgüterbereich oft nicht ausreichend beachtet: Auch ihre Kunden sind meist multi- oder international agierende Unternehmen mit Niederlassungen, Betriebsstätten oder Joint Ventures im Ausland. Und auch diese sind – das ist sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite selbstverständlich – untereinander eng verknüpft und tauschen (Markt-)Informationen aus.

Wenn ein Hersteller von Investitionsgütern also in der EU, den USA oder in China eine andere Vertriebsstrategie als in seinem Heimatmarkt verfolgt und seiner internationalen Kundschaft zum Beispiel andere (Service-)Leistungen oder gar Preise offeriert, wird dies schnell aufgedeckt. In der Folge kommt es von Kundenseite rasch zu Forderungen nach Gleichbehandlung bei den Konditionen, Leistungen und Lieferbedingungen – mit Verweis auf (Konkurrenz-)Unternehmen in anderen Wirtschaftsregionen.

Kunden können außerdem mit Verunsicherung und Misstrauen reagieren, wenn sie registrieren, dass eine ihrer Bezugsquellen oder ein Auftragnehmer auf anderen Märkten für vergleichbare Angebote unterschiedliche Preise fordert. Akzeptiert wird dies höchstens dann, wenn er die Unterschiede nachvollziehbar begründen kann, etwa aufgrund von offensichtlich höheren Kosten. Diese können tatsächlich auftreten bei Beschaffung, Produktion, Transport und Logistik, aber auch durch Verwaltungsverfahren wie Ausfuhrgenehmigungen und Zolldeklarationen.

Vertriebsmitarbeiter denken: „Unser Markt tickt anders!“

Eine Voraussetzung für die Globalisierung einer Vertriebsstrategie ist eine in sich konsistente Strategie für den heimischen Markt. Dazu muss ein Hersteller unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Was sind unsere Vertriebsziele?
• Wer sind unsere Zielkunden?
• Welche Produkte und Leistungen bieten wir ihnen als Problemlösung an?
• Was sind unsere Unique Selling Propositions, unsere Alleinstellungsmerkmale, als zentrale Verkaufsargumente?
• Welchen Mehrwert bieten unsere Produkte und Leistungen unserer Kundschaft im Vergleich zu unseren Mitbewerbern?
• Wie führen wir unsere Zielkunden zur Kaufentscheidung?

Oft verbirgt sich hier bereits das erste Problem. Die meisten Hersteller – nicht nur von Investitionsgütern – haben zwar ihre Vertriebsstrategie ausgearbeitet und sogar schriftlich fixiert, aber auf operativer Ebene nicht konkretisiert. Diese mangelhafte Operationalisierung führt dazu, dass sich im Vertriebsalltag keine konkreten Handlungsanweisungen in Bezug auf die einzelnen Produkt- und Kundengruppen ableiten lassen.

Das zweite Problem liegt in der Übertragung der Vertriebsstrategie auf die Auslandsmärkte. Einer der Gründe dafür sind die Vorbehalte der Vertriebsverantwortlichen vor Ort. Hingewiesen wird dabei häufig auf die Eigenheiten des jeweiligen Auslandsmarkts und die kulturellen Besonderheiten der Bevölkerung, die ein völlig anderes Auftreten und Gebaren des Vertriebs nötig machen würden.

Die Verantwortlichen in der Zentrale haben dann die Aufgabe, die auswärtigen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die zentral getroffenen Entscheidungen auch in den Auslandsmärkten gelten. Sie haben darzulegen, warum die beschlossene Vertriebsstrategie auch unter diesen Umständen zielführend ist. Gelingt dies nicht, scheitert die Umsetzung der beworbenen Strategie auf internationaler Ebene. Die Auslandstöchter verfolgen dann ihre eigene, nicht mit der Firmenleitung abgestimmte Strategie.

Beispiel für ein Qualifizierungsprojekt

Ein in Deutschland ansässiger, weltweit agierender Zulieferer der Automobilindustrie startete 2015 ein Projekt zur Vereinheitlichung der Vertriebsstrategie auf internationaler Ebene. Das Ziel war, dass im Bereich Vertrieb auch seine Niederlassungen in China den Maximen folgen, die in Europa und Nordamerika gelten.

Der erste Schritt bestand in der Durchführung eines Briefing-Workshops. Teilnehmer waren Führungskräfte aus der deutschen Zentrale sowie ausgewählte Führungskräfte und Key Accounts aus China. Ausgangspunkt waren die Vision und die Mission des Unternehmens sowie seine bestehende Vertriebsstrategie. Die Fragestellung lautete: Welche Ziele wollen wir mit dem Projekt erreichen?

Dabei wurde ein zentrales Problem sichtbar: Die jeweiligen lokalen Verkaufsteams agierten zu defensiv. Sie sahen ihre Rolle darin, auf Projekte und Ausschreibungen der Autohersteller und Erstausrüster – der Original Equipment Manufacturers (OEMs) – zu reagieren, anstatt pro-aktiv zu agieren. Dies wäre zum Beispiel möglich durch das Einbringen eigener Ideen und Lösungsvorschläge bei den OEMs, um damit in neue Projekte eingebunden zu werden und Aufträge zu akquirieren.

Außerdem wurden die verschiedenen OEMs und die jeweiligen Aufforderungen zur Abgabe eines Angebots, also deren Requests for Quotation (RFQs), weitgehend gleich behandelt. Die OEMs und deren RFQs wurden also nicht zunächst im Hinblick auf Umsatzpotenzial und Auftragschance analysiert und beurteilt, um dann auf dieser Basis zu entscheiden, welcher Aufwand sinnvoll wäre, um die Aufträge zu erhalten. Es wurde also nicht abgeschätzt, welche Investitionen in Zeit und Energie – etwa beim Erstellen und Nachbearbeiten eines Angebots – sich rentieren, um den OEM als Kunden zu gewinnen.

Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden dann die Projektziele für die Vertriebsmannschaft des Zulieferers in China formuliert. Dies waren:

• pro-aktive Bearbeitung des chinesischen Markts;
• stärkere Orientierung an der Vertriebsstrategie und den Vertriebszielen des Zulieferers bei der alltäglichen Arbeit;
• systematische Akquise neuer, lohnender Projekte, unter anderem durch Antizipation von Kundenwünschen;
• Aufzeigen des Mehrwerts der eigenen Problemlösungen im Akquise-Prozess, um sich möglichst dem Konditionenwettbewerb zu entziehen.

Im zweiten Schritt wurden die wichtigsten OEMs im Zielmarkt China identifiziert. Zu jedem dieser potenziellen Kunden wurden Informationen zu seinem Auftreten und Verhalten bei der Akquise und dem Verhandeln von Aufträgen ergänzt.

Typische Probleme im Akquise-Prozess

Diese Aufstellung der OEMs und ihres jeweiligen Geschäftsgebarens wurde analysiert, um typische Herausforderungen und Hemmnisse im Akquise-Prozess aufzudecken. Identifiziert wurden folgende kritische Punkte:

• das Einbringen von Zukunftsthemen. Das Vertriebsteam kann sich so bei den OEMs als attraktiver Partner profilieren und eventuell (Folge-)Aufträge generieren.
• das Bewerten der OEMs und RFQs. Eine Abschätzung der Bedeutung eines Kunden, der Chancen einer Auftragsgewinnung und des Auftragsvolumens ist sinnvoll, um die Ressourcen im Vertrieb möglichst effektiv einzusetzen.
• der Umgang mit der Bitte von OEMs um einen Cost Break Down (CBD). Die Aufforderung, die Kalkulationsgrundlagen beim Erstellen des Angebots offenzulegen, kann kritisch sein. Ziel des OEMs ist dabei, weitere Einsparpotenziale zu identifizieren und Preise zu drücken.
• der Umgang mit Volume Claims. Wie soll der Vertrieb reagieren, wenn ein OEM andere Leistungen fordert als vertraglich vereinbart, etwa weniger oder mehr Bauteile ordert, und somit die Kalkulationsgrundlage entfällt.
• das Aushandeln von Laufzeitverlängerungen. Neukundenakquise ist teuer und aufwendig. Günstiger ist es, bestehende Kontrakte möglichst zu verlängern und Geschäftsbeziehungen fortzuführen.

Im dritten Schritt überlegten die Beteiligten, wie eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis beim Personal im Vertrieb bei den angerissenen Punkten zu erreichen ist – wie also gewährleistet werden kann, dass die festgelegte Vertriebsstrategie umgesetzt und beibehalten wird.

Ein Konsens war rasch gefunden: Anhand realer Case Studies sollten Vertriebsmitarbeiter lernen, mit Forderungen von Kunden – wie denen nach einem Cost Break Down oder geänderten Volume Claims – umzugehen.

Vergleichbare Case-Studies in Europa identifiziert

Der Automobilzulieferer regte an, reale Case-Studies aus Europa zu identifizieren, bei denen die Vertriebsleute vor ähnlichen Herausforderungen standen. Dies sollte dazu dienen, mit den OEMs

• ins Gespräch zu kommen und neue oder zusätzliche Aufträge zu generieren oder
• Verträge zu vereinbaren, deren Konditionen für den Zulieferer attraktiv sind, oder
• bestehende Verträge nachzuverhandeln oder von OEMs gewünschte Nachverhandlungen, etwa bei Laufzeitverlängerungen, zu vermeiden.

Die Vertriebsmitarbeiter in China sollten diese Case-Studies in Workshops bearbeiten und dabei eigenständig Lösungsvorschläge für die jeweilige Herausforderung erarbeiten. Die Ergebnisse wurden dann mit den erfolgreich von den Europäern praktizierten Vorgehensweisen abgeglichen. Damit wurden primär zwei Ziele verfolgt:

1. Das chinesische Team sollte erkennen, dass ihre Vertriebskollegen in Europa prinzipiell vor denselben Herausforderungen stehen wie sie.
2. Die von den Kollegen in Europa entwickelten Vorschläge zum strategischen und taktischen Vorgehen sind realitäts- und praxisnah und entsprechen weitgehend deren realem Vorgehen.

Die chinesischen Vertriebsmitarbeiter sollten daraus die Erkenntnis gewinnen, dass die strategischen Vorgaben aus Europa auch für sie relevant sind und im Vertriebsalltag umgesetzt werden können. Dies gilt auch dann, wenn beispielsweise in Verkaufsgesprächen und Vertragsverhandlungen aufgrund der kulturellen Unterschiede ein anderes taktisches Verhalten notwendig ist. Die Vertriebsstrategie und die Vertriebsziele werden davon aber nicht berührt.

Verkäufer in China erkennen Relevanz der Strategie

Nach Abschluss dieser Vorarbeiten wurden in China in einer ersten Runde mehrere zweitägige Workshops mit den verschiedenen Vertriebsteams durchgeführt. Zunächst ermittelten die Vertriebler nochmals, wer ihre Top-Wettbewerber sind. Danach definierten sie die Stärken ihres Arbeitsgebers, die USPs in Bezug auf seine Produkte und Leistungen sowie den Mehrwert, der sich daraus für die Wettbewerber, die OEMs, bietet. Anschließend bearbeiteten die Vertriebsmitarbeiter in Arbeitsgruppen die Case-Studies aus Europa.

Das gewünschte Ergebnis wurde erzielt: Die Verkäufer erkannten, dass sie im Vertrieb bei der aktiven Marktbearbeitung faktisch vor denselben Herausforderungen stehen wie ihre europäischen Kollegen. Als weiteres Lernziel wurde erreicht, dass sie die Vertriebsstrategie des Automobilindustriezulieferers als sinnvoll und in sich schlüssig erachten und auch im chinesischen Markt als zielführend und realisierbar ansehen.

Vier Wochen wurde die zweite Runde der Workshops abgehalten. Die Vertriebsmitarbeiter definierten dabei zunächst die in ihrem Vertriebsgebiet wichtigsten OEMs. Dann erfolgte ein sogenanntes Profiling dieser potenziellen Kunden. Dazu waren unter anderem diese Fragen zu beantworten:

• In welchem Segment des Automarkts ist der OEM aktiv?
• Welche strategischen Ziele hat er?
• Welche USPs hat er? Womit versucht er aktuell, sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren? Was macht ihn bei seiner Kundschaft erfolgreich?
• Womit könnte er sich noch weiter differenzieren? Welche Hinderungsgründe bestehen derzeit auf seiner Seite, noch erfolgreicher zu sein?
• Vor welchen Herausforderungen steht der OEM aktuell sowie in naher Zukunft – in Bezug auf Technik, Markt und Ablauforganisation?
• Wofür braucht der Zielkunde eine (Problem-)Lösung? Welche Ziele möchte er damit erreichen?
• Welche Anforderungen sollte die Lösung aus Kundensicht erfüllen? Wie muss die Lösung dazu ausgestaltet sein?

Verkäufer planen konkrete Vertriebsprojekte

Die Vertriebler erarbeiteten im zweiten Workshop konkrete Ansatzpunkte, um mit den einzelnen OEMs ins Gespräch zu kommen und ihnen konkrete Problemlösungen zu offerieren. Ausgangspunkte waren dabei deren Ziele und deren Marktposition sowie die aktuelle Marktsituation. Das Ziel war, den Mehrwert des Lösungsvorschlags und dessen Wirtschaftlichkeit für die OEMs direkt erkennbar zu machen.

Danach entwickelten die Vertriebsmitarbeiter in Kleingruppen anhand der Profilings konkrete Strategien, um mit ausgewählten OEMs ins Gespräch zu kommen und Aufträge zu akquirieren. Die unterschiedlichen Herausforderungen in den verschiedenen Phasen des Akquise-Prozesses wurden anhand der gewählten Case Studies deutlich. Dazu analysierten die Verkäufer auch stets die Einkaufsabteilung des jeweiligen OEMs, um ihr taktisches Vorgehen auf deren Geschäftsgebaren abzustimmen.

Die Vertriebsmitarbeiter konnten aus den Workshops zwei Botschaften mitnehmen:

1. Ein aktiveres Verkaufen als bisher ist möglich.
2. Wenn wir uns dabei an den strategischen Vorgaben aus der Zentrale orientieren, erreichen wir eher die Vertriebsziele.

Als Nachbereitung der Workshops und zur Vertiefung der Themen fanden, abgeleitet aus den konkreten Case Studies und abgestimmt auf den individuellen Bedarf, Trainings zu Angebotserstellung, Verhandlungsführung und Nutzenargumentation statt. Dazu kam ein Coaching zur Umsetzung der Strategien im Vertriebsalltag.

Qualifizierungsprojekt hat sich bewährt

Diese systematische Qualifizierung und Schulung führte zum Erfolg: Die Vertriebsmitarbeiter des Automobilindustriezulieferers bearbeiten heute viel aktiver den chinesischen Markt und orientieren sich stärker an der Vertriebsstrategie und den Vertriebszielen des Unternehmens. Das Unternehmen entschied sich deshalb Ende 2015, das in China bewährte Qualifizierungskonzept auch in anderen Ländern in Asien und Nordamerika durchzuführen.