Gemeinsam den Erfolg sichern


Verfasser: Eckhard Eyer, Perspektive Eyer Consulting, Ockenfels

Unternehmen werden nicht zuletzt über Management-Informationssysteme und Kennzahlen gesteuert. In produzierenden Unternehmen wird zunehmend die Leistungskennzahl (Key Performance Indikator – KPI) Overall Equipment Effectiveness (OEE) geschätzt und eingesetzt. Da liegt es nahe, bei der Einführung von Leistungsentgeltsystemen, auf der Basis des Kennzahlenvergleichs, die bereits im Betrieb genutzten und bewährten KPI heranzuziehen. 

Overall Equipment Effectiveness

Die Leistungskennzahl Overall Equipment Effectiveness (OEE), die Gesamtanlageneffektivität, ist mittlerweile in vielen – auch mittelständischen – Unternehmen State of the Art. Sie hilft, die Produktivität, die Rentabilität und die Gesamteffektivität von Produktionsanlagen (Maschinen, Fertigungszellen, Fließbänder usw.) im Fertigungsprozess zu ermitteln, zu überwachen und zu verbessern. Die Kennzahl berücksichtigt die häufigsten und wichtigsten Quellen von Produktivitätsverlusten in der Fertigung. Der OEE-Wert basiert auf den drei Faktoren Verfügbarkeit, Leistung und Qualität.
Da bei der OEE die Anlagen, das Investment, im Fokus der Betrachtung steht, stellt sich bei einer Leistungsvergütung, der Honorierung der menschlichen Leistung, auch die Frage, ob diese OEE als KPI alleine ausreicht oder ob nicht zusätzlich, als flankierende KPI, auch die Produktivität der Mitarbeiter – die Arbeitsproduktivität – gemessen werden soll. Und dies nicht zuletzt auch deshalb, damit nicht die OEE mit einem betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigenden Aufwand an Mitarbeitern maximiert wird.

Arbeitsproduktivität

Die Arbeitsproduktivität ist das Verhältnis von Output eines Arbeitssystems zu Input an Arbeitszeit. Der Output kann mit arbeitswirtschaftlichen Daten wie z. B. Stück, Gutstück und Zeit gemessen oder mit betriebswirtschaftlichen Daten wie z. B. Rohertrag, Umsatz und Wertschöpfung quantifiziert werden. Als Arbeitszeit kann, abhängig von der Situation, die erfasste Arbeitszeit oder die vertraglich vereinbarte und vergütete Arbeitszeit herangezogen werden.


Gestaltung von Leistungsentgeltsystemen aufgrund von OEE und AP

Bei der Gestaltung von Leistungsentgeltsystemen müssen die Kosten des Leistungsentgeltes (Prämie) den Kosteneinsparungen des Unternehmens (durch die Leistungssteigerung) gegenüber gestellt werden. Denn in der betrieblichen Praxis kommt es nicht selten vor, dass im ersten Anlauf die Produktion und das Industrial Engineering auf die verbesserte OEE stolz sind, das Controlling aber fragt, was die verbesserte OEE in Euro und Cent bringt, wenn der verbesserten OEE keine zusätzlichen Aufträge, die die gewonnenen Kapazitäten auslasten, gegenüberstehen. Das Controlling argumentiert nicht selten, dass die Investitionskosten auf weniger Betriebsstunden umgelegt werden müssen und damit die Maschinenstundensätze steigen. Nicht selten sieht das Controlling hier kein Win-win und wenn doch, dann nur durch die erhöhte Arbeitsproduktivität, die zu geringeren Lohnstückkosten führt. Diese Einsparung finanziert aber die Prämie Arbeitsproduktivität.

Gemeinsam erfolgreich

Die Erfahrung zeigt, dass im Zweifel die Argumente des Controllings beim CEO stärker zählen als die des Industrial Engineering. In der Praxis hat es sich deshalb bewährt, dass das Industrial Engineering rechtzeitig das Controlling in den Gestaltungsprozess des Leistungsentgeltes einbezieht. Das Controlling sollte das Denken und Handeln der Produktion verstehen und das Leistungsentgelt nicht mit einer Erfolgsbeteiligung verwechseln – was nicht selten der Fall ist. Für gute Lösungen beim Leistungsentgelt sollte das Industrial Engineering deshalb nicht nur Human Ressources und den Betriebsrat einbeziehen, sondern auch das Controlling.

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