Der Einkauf steht unter hohem Druck: geopolitische Spannungen, fragile Lieferketten, steigende Anforderungen an die Versorgungssicherheit und gleichzeitig der permanente Auftrag, Kosten zu senken. Umso wichtiger wird es, auch in schwierigen Situationen strukturiert zu entscheiden und souverän zu verhandeln.
Miriam Beller kennt diese Herausforderungen aus eigener Praxis. Sie war fast 15 Jahre im internationalen Einkauf tätig, davon vier Jahre in den USA, und arbeitet heute als Trainerin für Verhandlungsführung, Konfliktmanagement und Kommunikation. Im Interview mit REFA spricht sie darüber, welche Fähigkeiten Einkäufer heute besonders brauchen, wo trotz Kostendruck noch Potenziale liegen und was professionelle Verhandlungsführung in schwierigen Situationen ausmacht.
REFA: Zölle, geopolitische Spannungen, Kostendruck und fragile Lieferketten: Was beschäftigt Einkaufsverantwortliche derzeit am meisten?
Miriam Beller: Ich glaube, man kann diese Themen mittlerweile nicht mehr getrennt betrachten. Sie beeinflussen sich gegenseitig. Fragile Lieferketten, sei es durch geopolitische Spannungen, Zölle oder Rohstoffknappheit, treiben die Kosten in die Höhe, und zwar nicht nur beim reinen Einkaufspreis. Als ich Materialengpässe managen musste, ging es vor allem darum, das Material zu bekommen, bevor die Produktion stillsteht. In der Automobilbranche kann ein solcher Produktionsstillstand schnell Kosten in Millionenhöhe verursachen. Bei Engpässen war deshalb vor allem Fingerspitzengefühl in der Verhandlung mit den Lieferanten gefragt.
Daher sind ein professionelles Risikomanagement und eine starke Beziehung zu strategischen Lieferanten meiner Meinung nach keine Option mehr, sondern ein Muss. Nicht nur, um die eigene Lieferfähigkeit zu sichern, sondern auch, um langfristig Kosten zu senken.
REFA: Sie haben selbst fast 15 Jahre im internationalen Einkauf gearbeitet. Welche Erfahrungen aus dieser Zeit prägen Sie bis heute, wenn Sie auf Einkauf und Verhandlungen schauen?
Miriam Beller: Vor vielen Jahren habe ich zwei Einkaufsleiter in einer Jahrespreisverhandlung beobachtet und hatte dabei mein erstes großes Aha-Erlebnis. Beide hatten eine ähnliche Ausgangslage: hohe Mengen und für den Lieferanten interessante Projekte, also gute Hebel.
Dann zeigte sich der Unterschied: Der eine verhandelte von Anfang an mit viel Druck, harten Forderungen und sehr unnachgiebig. Der andere verhandelte ebenfalls hart, aber auf Augenhöhe. Er hörte zu und entwickelte Optionen und damit Verhandlungsmasse. Was glauben Sie, wer am Ende mehr Einsparungen erzielt hat? Der Zweite, und zwar deutlich.
Diese Erfahrung prägt mich bis heute: zielorientiert und hart in der Sache zu verhandeln, dabei aber fair und respektvoll zu bleiben.
Natürlich kommt es immer auf die Ausgangssituation an: Um welchen Lieferanten geht es? Was ist der Anlass der Verhandlung? Wie sieht die Strategie aus und was ist mein Ziel? Die eigene Haltung ersetzt keine gute Vorbereitung, aber beides zusammen macht den Unterschied.
REFA: In der Vergangenheit wurde im Einkauf häufig über Mengenbündelungen, größere Volumina oder zusätzliches Geschäft für Lieferanten verhandelt. Wo sehen Sie darüber hinaus noch Potenziale zur Kostensenkung, die im Einkauf häufig übersehen werden?
Miriam Beller: Ich sehe großes Potenzial auf der Kosten- und Prozessebene. In der Vergangenheit wurde vor allem über Bündelungseffekte, Neuprojekte oder schlicht über den Preis verhandelt. Damit kommt man heute oft nicht mehr weit. Man schaut genauer hin und betrachtet die Gesamtkosten – Stichwort TCO. Gleichzeitig ist der Blick auf die potenziellen Produktionskosten des Lieferanten ein sehr guter Ausgangspunkt, um weitere Kostensenkungspotenziale zu identifizieren – Stichwort Schattenkalkulation.
Auch der Blick nach innen lohnt sich, auf die eigenen Produktionsabläufe und Prozesse. Gerade bei C-Teilen lassen sich mit Kanban oder VMI (Vendor Managed Inventory) Bestände und Prozesskosten deutlich senken. Und auch in den Produktionsabläufen selbst steckt oft mehr Potenzial, als man denkt.
REFA: Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, bei dem sich ein genauerer Blick besonders gelohnt hat?
Miriam Beller: Vor einigen Jahren arbeiteten wir mit einem Lieferanten zusammen, der ein ganz bestimmtes Material lieferte, das weltweit nur sehr wenige Anbieter in der geforderten Qualität herstellen konnten. Das verschaffte ihm lange eine starke Verhandlungsposition. Klassische Preisverhandlungen waren dadurch nahezu unmöglich.
Dann haben wir im Einkauf den Blickwinkel verändert. Wir schauten nicht mehr nur auf Preis-, Liefer- und Zahlungskonditionen, sondern auf seine Produktionskosten und seine Interessen: Wo lagen seine Probleme und Kostentreiber?
Das war der entscheidende Wendepunkt. Wir arbeiteten auf beiden Seiten an verschiedenen Stellschrauben, zum Beispiel an der Optimierung der Rüstvorgänge, und konnten so nach Jahren ohne Bewegung eine deutliche Preisreduktion verhandeln.
REFA: Nicht jede Verhandlung läuft nach Plan. Woran erkennen Sie bei einer festgefahrenen Verhandlung, ob noch Spielraum vorhanden ist?
Miriam Beller: Solange beide Seiten noch am Tisch sitzen, ist meiner Meinung nach Spielraum da. Entscheidend ist eher, wie man die Verhandlung wieder in Bewegung bringt.
Daher wäre meine erste Frage: Warum ist die Verhandlung festgefahren? Aus Erfahrung kann ich sagen, dass es sich lohnt, genauer hinzuschauen oder besser: genauer hinzuhören. Wenn eine Verhandlung komplett festgefahren ist, sind häufig Emotionen im Spiel oder Interessen, die man auf den ersten Blick nicht erkennt.
Aktives Zuhören, Empathie und die richtigen Fragen können genau dann Türen öffnen. Dies sind unter anderem Elemente aus dem sogenannten FBI-Modell aus der Krisenverhandlung und für solche Situationen sehr gut geeignet. Ziel ist es, zunächst die Blockade zu lösen und die Verhandlung anschließend wieder konstruktiv fortzuführen.
REFA: Sie haben vier Jahre im internationalen Einkauf in den USA gearbeitet. Was haben Sie dort über Verhandlungsführung gelernt, das deutsche Einkäufer häufig unterschätzen oder anders angehen?
Miriam Beller: Drei Punkte: der Einstieg in die Verhandlung, mehr Pragmatismus statt Perfektionismus und die Haltung zum Verhandeln an sich.
Ich habe Verhandlungen in den USA geführt, in denen zu Beginn eine ganze Weile über Hobbys, Familie und das Wochenende gesprochen wurde. Diese Beziehungsebene, der Small Talk, ist ein essenzieller Teil des Ganzen. In Deutschland kommt das obligatorische „Haben Sie gut hergefunden?“, und dann geht es direkt in die Verhandlung. Aber täuschen Sie sich nicht: Amerikaner verhandeln durchaus hart und zielorientiert, und sie können sehr gut die Sache vom Menschen trennen.
Außerdem agieren sie pragmatischer. Während wir in Deutschland oft erst entscheiden, wenn jedes kleinste Detail geklärt ist, fangen Amerikaner schon an zu entwickeln, testen am Markt und verbessern dann. Das gilt auch am Verhandlungstisch: Man einigt sich zunächst auf das Wesentliche und klärt Details später.
Und: Verhandeln ist in den USA emotional ganz anders besetzt. Bei uns ist es oft etwas, das man „halt machen muss“, irgendwie unangenehm. In den USA gehört es ganz selbstverständlich zum Geschäftsalltag. Meine Erfahrung: Beziehung aufbauen, respektvoll kommunizieren, pragmatisch bleiben und trotzdem schnell auf den Punkt kommen, denn „Zeit ist Geld“.
REFA: Durch Engpässe, Exportbeschränkungen oder wenige verfügbare Anbieter kann sich die Verhandlungsmacht schnell zum Lieferanten verschieben. Was verändert sich an Ihrer Strategie, wenn der Einkauf nicht in der stärkeren Position ist?
Miriam Beller: Zum einen verändert sich meine Vorgehensweise in der Verhandlung, zum anderen setze ich direkt beim Risikomanagement und bei der Lieferantenstrategie an.
Strategisch stelle ich mir die Fragen: Welche Alternativen habe ich? Kann ich möglicherweise etwas am Design ändern lassen? Wie kann ich einen Zweitlieferanten aufbauen, auch wenn das etwas länger dauert?
Genau hier kommt die Zusammenarbeit mit den internen Schnittstellen ins Spiel. Wenn ich als Einkäufer eine gute Beziehung zu Produktentwicklung und Qualität aufgebaut habe, ist die Chance, schnell eine gute Lösung zu finden, deutlich größer, als wenn jede Abteilung für sich arbeitet.
REFA: Gerade in schwierigen Verhandlungen spielen nicht nur Zahlen und Argumente eine Rolle. Was passiert mit uns unter Druck und was können Einkäufer konkret tun, um nicht vorschnell zu reagieren oder unnötige Zugeständnisse zu machen?
Miriam Beller: Das Problem ist, dass unser Gehirn kaum zwischen einer realen Bedrohung und einer Vorstellung unterscheidet. Wenn uns etwas triggert, zum Beispiel wenn wir uns angegriffen fühlen, übernimmt in diesem Augenblick nicht mehr unser Denkhirn – der präfrontale Kortex –, sondern die Amygdala, unsere Alarmzentrale, die wiederum das autonome Nervensystem aktiviert. Reflektiertes und rationales Denken kann uns in solchen Momenten deutlich schwerer fallen. Unser Körper schüttet Stresshormone wie Adrenalin aus und wir reagieren mit bekannten Mustern wie Kampf, Flucht oder Erstarren.
Je mehr für uns gefühlt auf dem Spiel steht, desto stärker kann dieses System anspringen. Die Folge: Wir reagieren, anstatt bewusst zu agieren. Aus den Emotionen heraus sagen wir möglicherweise Dinge, die wir später bereuen, oder stimmen ungünstigen Konditionen zu, nur damit die Verhandlung endlich vorbei ist. Übrigens zählt auch das bewusste Triggern von Emotionen beim Gegenüber zu den sogenannten „Dirty Tricks“ in Verhandlungen.
Ziel ist es deshalb, wieder in einen Zustand zu kommen, in dem wir bewusst und überlegt handeln können. Was hilft kurzfristig?
Schritt 1: Wahrnehmen. Das ist die Grundvoraussetzung. Ohne zu merken, was gerade in uns passiert, können wir nicht gegensteuern.
Schritt 2: das Nervensystem beruhigen. Box-Breathing – vier Sekunden einatmen, vier Sekunden halten, vier Sekunden ausatmen, vier Sekunden halten – kann dabei helfen, zur Ruhe zu kommen und wieder klarer zu denken.
Diese innere Ruhe und der Fokus unter Druck lassen sich trainieren. Genau das ist ein zentraler Baustein unserer Verhandlungstrainings.
REFA: Viele Methoden der Verhandlungsführung kann man nachlesen. Was unterscheidet aus Ihrer Sicht theoretisches Wissen davon, tatsächlich gut verhandeln zu können?
Miriam Beller: Ganz klar die Praxiserfahrung. Gut verhandeln lernt man nur durch Verhandeln. Man lernt Schwimmen ja auch nicht, indem man ein Buch über Schwimmen liest. Es führt kein Weg daran vorbei, man muss ins Handeln und Üben kommen. Nehmen Sie eine Sache, die Ihnen aus einem Seminar oder Buch besonders gut gefallen hat, und probieren Sie sie in der nächsten Verhandlung aus.
Mein Tipp: vorbereiten, verhandeln, reflektieren. Schreiben Sie im Anschluss kurz auf, was gut gelaufen ist und was Sie beim nächsten Mal verbessern können. Wenn wir zu zweit in einer Verhandlung waren, haben wir sie im Anschluss gemeinsam durchgesprochen. Eine andere Sichtweise ist oft Gold wert. So baut man nach und nach die eigene Verhandlungskompetenz auf.
REFA: Wenn Sie auf Ihre eigene Einkaufspraxis und Ihre heutige Arbeit als Trainerin schauen: Welche Fähigkeiten unterscheiden aus Ihrer Sicht sehr gute Einkäufer von durchschnittlichen?
Miriam Beller: Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowie die Fähigkeit zur Zusammenarbeit in funktionsübergreifenden Teams. Sehr gute Einkäufer bauen aktiv Brücken zu internen Stakeholdern wie Entwicklung, Qualität und Controlling, während andere darauf warten, eingebunden zu werden – und sich dann beklagen, wenn es nicht passiert.
Natürlich prallen dabei Interessen aufeinander. Die Entwicklung möchte das beste Produkt entwickeln, der Einkauf möchte zu möglichst günstigen Konditionen beziehen und gleichzeitig die Versorgung sichern. Es geht deshalb nicht nur um Beziehungsmanagement zu Lieferanten, sondern ebenso zu internen Schnittstellen. Also weg von „Die Produktentwicklung hat uns mal wieder nicht eingebunden“ hin zu „Was müssen wir tun, damit das Projekt vorankommt?“.
Meiner Erfahrung nach gelingt dies am besten durch einen regelmäßigen, möglichst persönlichen Austausch. Mein Credo war: Wo hakt es und wie kann ich euch unterstützen?
Das Ergebnis war, dass ich regelmäßig über Änderungen informiert und rechtzeitig in neue Projekte eingebunden wurde. Dadurch ging ich immer bestens vorbereitet in Lieferantengespräche, häufig technisch unterstützt von Kollegen aus dem Qualitätsmanagement oder der Produktentwicklung.
REFA: Die Ausbildung zum REFA-Procurement-Manager verbindet Kostensenkung, Verhandlungsführung und den Umgang mit Versorgungs- und Materialengpässen. Warum ist gerade diese Kombination für Einkaufsverantwortliche wichtig?
Miriam Beller: Diese drei Themen sind aktueller denn je. Sie greifen ineinander und unterstützen sich gegenseitig. Im Einkauf müssen wir die Kosten immer stärker im Blick behalten, neue Einsparpotenziale identifizieren und diese anschließend natürlich auch verhandeln. Gleichzeitig zwingen uns die geopolitischen Risiken dazu, strategischer mit Materialengpässen umzugehen. Auch hier spielt die Verhandlungsführung eine essenzielle Rolle.
Schauen wir uns das Thema Versorgungsengpässe an: Intern gibt es verschiedene Möglichkeiten, damit umzugehen, zum Beispiel Sicherheitsbestände aufzubauen, Kundenaufträge umzustellen oder kurzfristig Alternativen am Markt zu suchen.
Gleichzeitig müssen wir mit dem Lieferanten verhandeln, um das Material für die Produktion zu sichern. Dann stellt sich die Frage: Gibt es einen Rahmenvertrag, der dies regelt, oder nicht? Je nach Ausgangslage muss ich mein Vorgehen anpassen. Direkt mit Druck oder gar Drohungen aufzutreten, ist häufig kontraproduktiv. Deshalb braucht es eine durchdachte Kommunikations- und Verhandlungsstrategie, um die Versorgung zu sichern, ohne die Lieferantenbeziehung zu beschädigen.
Genauso ist es bei der Kostensenkung. Im Seminar schauen wir uns nicht nur eine ganze Reihe von Einsparpotenzialen entlang der Lieferkette an, sondern beschäftigen uns auch intensiv mit TCO und Schattenkalkulation.
Wenn wir es schaffen, die Kostenstruktur der Bauteile, also die Produktionskosten des Lieferanten, zumindest grob aufzuschlüsseln, können wir gezielt über einzelne Kostenpositionen verhandeln und nicht mehr nur über den Einstandspreis.
REFA: Wenn Sie heute noch einmal am Anfang Ihrer Einkaufskarriere stehen würden: Was hätten Sie damals gerne über Kosten, Verhandlungen und den Umgang mit schwierigen Lieferantensituationen gewusst?
Miriam Beller: Ich hätte gerne gewusst, wie ich mich gut vorbereite und wie verhandlungspsychologische Mechanismen wirken – vor allem auf mich selbst, wenn die Gegenseite sie gezielt einsetzt. Da bin ich zu Beginn in die eine oder andere Falle getappt.
In schwierigen Verhandlungen hätte ich gerne gewusst, wie ich es schaffe, ruhig und souverän zu bleiben und nicht sofort auf Trigger zu reagieren. Und beim Thema Kosten hätte ich gerne mehr über die wesentlichen Kostentreiber gewusst und darüber, wie man sie in Verhandlungen einsetzen kann.
REFA: Wenn Sie Einkäufern nur einen einzigen Verhandlungstipp mitgeben könnten, den sie schon beim nächsten Gespräch anwenden können – welcher wäre das?
Miriam Beller: Seien Sie nicht Ihr eigener härtester Verhandlungspartner! Gedanken wie „Wirke ich gierig, wenn ich jetzt 15 % Preisreduktion fordere?“ bringen Sie schon vor dem Gespräch in eine schlechte Ausgangslage. Was dann passieren kann ist, dass Sie Ihre Forderung gedanklich vorsorglich schon absenken und sich damit selbst einen zu niedrigen Anker setzen. Die Gefahr, sie orientieren sich unbewusst daran und kommen mit einem schlechteren Ergebnis aus der Verhandlung, als sie eigentlich wollten.
Besser ist eine gute Vorbereitung. Marktpreise, Mengenentwicklung, Wettbewerbsangebote oder Kostenstrukturen liefern Ihnen objektive Kriterien für Ihre Forderung. Legen Sie vorab Ihr Ziel und Ihr Ausstiegsszenario (BATNA) fest und halten Sie sich daran. Und dann: Forderung klar aussprechen, schweigen und die Reaktion des Gegenübers abwarten. Dann geht es weiter…
Vielen Dank für das Gespräch!
Hier geht es zur Online-Ausbildung „REFA-Procurement-Manager“. Die drei dazugehörigen Online-Seminare „Kostensenkungspotenziale im Einkauf erkennen und verwirklichen“, „Verhandlungsführung im Einkauf und in der Supply Chain“ und „Materialengpässe erfolgreich managen“ können auch einzeln gebucht werden, wenn kein REFA-Zertifikat angestrebt wird.
