Experten nehmen Stellung

Der Fachkräftemangel ist für die deutsche Wirtschaft nichts Neues. Das Phänomen hatten wir in den ausgehenden 60er Jahren des letzten Jahrhunderts schon einmal. In dieser Zeit sprach man bei einer Arbeitslosenquote von unter 1 Prozent von „Überbeschäftigung“. Zahlungen an die Arbeitslosenversicherung wurden damals für längere Zeit ausgesetzt, weil die Rücklagen ausreichten, um die wenigen Arbeitslosen problemlos zu finanzieren. Anwerbeabkommen wurden mit verschiedenen Staaten geschlossen und Mitarbeiter angeworben.

In der Wirtschaft hat sich der Arbeitsmarkt gedreht – aus dem Arbeitgebermarkt wurde in den letzten Jahren ein Arbeitnehmermarkt. Um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, ist neben einer planbaren Arbeitszeit, der guten Vereinbarkeit von Beruf und Familie, einem guten Betriebsklima auch die Bezahlung der Mitarbeiter nicht zu unterschätzen. Unter dem Schlagwort „New Pay“ werden eine Vielzahl neuer Vergütungsbausteine – oft als nicht monetäre Bausteine - angeboten und so getan, als wäre es etwas Neues, Innovatives. Dabei folgt das Ganze einem alten Ritual.

In Fachartikeln und auf Kongressen der Gesundheitswirtschaft liest und hört man immer häufiger, dass die Schnittstellen zwischen den Abteilungen zu Nahtstellen werden sollen und die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten – vor allem hierarchieübergreifend - verbessert werden muss. Mich erinnert das an meine Erfahrungen vor rund 30 Jahren in der deutschen Automobil- und -zuliefererindustrie. 

Seit der Gründung von REFA vor 95 Jahren steht die zur Ausführung einer Arbeit notwendige Zeit im Fokus. Die ermittelte Arbeitszeit für die Ausführung von Arbeitsaufgaben war die Basis für die Planung der Arbeitsprozesse, die notwendige Anzahl von Mitarbeitern, die Kapazitätsplanung und anderes mehr. Auch in der Industrie 4.0 bleibt die Arbeitszeit zentrale Planungs- und Steuerungsgröße.

Ziel der Produktion ist es, den Kunden Produkte in der vereinbarten Lieferzeit und Qualität zu akzeptablen Preisen zur Verfügung zu stellen. Gerade in der sich jetzt abschwächenden Konjunktur ist einerseits eine optimal gestaltete Fertigung sowie andererseits ein motivierendes und gerechtes Personal- und Leistungsmanagement notwendig. Leistungskennzahlen und Entgeltzuschläge müssen das reale Betriebsgeschehen zuverlässig abbilden und eine motivierende Wirkung entfalten.

In Zeiten der Wertstromoptimierung lösen sich eine Reihe von Unternehmen von der arbeitswirtschaftlichen Leistungskennzahl Arbeitsproduktivität, basierend auf Menge und Zeit. Stattdessen definieren sie die Wertschöpfung als Output und dividieren diese durch die benötigte Arbeitszeit. Bei Dienstleistungen ist die Verwendung der Wertschöpfung je Arbeitsstunde differenziert zu betrachten.

Die Steuerung von Unternehmen erfolgt untern anderem über Management-Informationssysteme und betriebswirtschaftliche Kennzahlen. In produzierenden Unternehmen spielt dabei die Leistungskennzahl Overall Equipment Effectiveness (OEE), im Deutschen auch Gesamtanlageneffektivität (GAE) genannt, eine Schlüsselrolle. Die bereits im Betrieb genutzten Schlüsselkennzahlen, die sogenannten Key Performance Indicators (KPI), lassen sich auch bei der Einführung von Leistungsentgeltsystemen heranziehen.

Der Pflegenotstand ist in Deutschland in aller Munde und auf der Agenda der „großen Politik“ angekommen. Politik, Produzenten von Technik und Software sowie einige Verbände versprechen sich von der Digitalisierung der Pflege, der „Pflege 4.0“, eine Entlastung der Pflegekräfte und eine Entspannung auf dem Arbeitsmarkt Pflege.